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績效考核如何做到公平
任何企業(yè)在設計績效考核制度的時候，都會把公平作為一個重要因素加以考慮。那么績效考核如何做到公平呢，希望下面的文章對你有所幫助!
1、改變考核方式
變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核，上級考核下級。其實，在考核工作中，直接上級是唯一有權對下屬進行考核的人，理由很簡單，直接上級有權安排下級的工作，有權直接檢查下級的工作，下級完成工作后也會首先向直接上級匯報，并且定期會參加由上級主持的會議，向上級提交工作總結。也就是說，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那么，由直接上級對下屬進行考核的效果最佳，最有說服力。
企業(yè)應該改變那種認為考核人越多越能保證公平的思想，其實，誰最了解員工的工作，誰最有權考核員工的工作，另外，考核是一種權力，如果把這個權力交給與員工工作沒有什么關系的其他員工，那么這種權力會被濫用，最終直接影響考核結果的公平性，畢竟，績效考核不是推選?意代表，而是為了改進工作。因此，企業(yè)需要在制度設計中調(diào)整考核的方式，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位，讓管理者承擔起績效管理的責任。
2、調(diào)整考核內(nèi)容
考核的根本目的在于幫助員工改善績效，而要做到這一點，就要幫助員工知道他們的工作職責和企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃之間的關系，使員工的工作對企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出貢獻。因此，考核指標的設計應從企業(yè)戰(zhàn)略目標，至少是年度計劃開始分解，并落實到員工的工作職責上去。
企業(yè)必須在績效考核的制度設計中，賦予直線管理者績效管理的責任，讓直線管理者與員工溝通績效指標，與員工一起研究該設計哪些指標，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責，為企業(yè)的績效做出貢獻。
3、使考核指標做到可驗證
很多企業(yè)的考核指標非常模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價員工，沒有任何說服力。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業(yè)應對員工的考核指標進行量化，能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。很多企業(yè)對績效考核指標的設計有一個誤區(qū)認為，認為“量化”是考核指標可操作的唯一救命稻草，并抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門，就束手無策，沒了章法，這些部門的大部分考核指標很難做到量化，于是很多企業(yè)在對這些部門的考核上就要么重走老路，要么暫時擱置。
其實，量化不是考核指標的最高標準，可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標，企業(yè)也可以通過細化、流程化、行為化轉(zhuǎn)為等手段達到可驗證。
4、強化過程溝通
很多企業(yè)習慣在制定完成考核指標之后，就暫�？冃Э己说墓ぷ�，認為只是需要到規(guī)定的時間進行打分就可以了。實際上，這是造成不公平的最大障礙。沒有過程的溝通，管理者對于員工的績效表現(xiàn)就沒有系統(tǒng)的了解，也不能在員工需要的時候，對其提供支持和幫助，也沒有形成業(yè)績檔案，那么，到考核的時候，管理者憑借印象打分的現(xiàn)象會很嚴重，人為因素的影響將加大，管理者和員工對于考核結果的認識會存在很大的差別，員工對于管理者的評價會感到意外。
所以，管理者不要再固執(zhí)地認為所謂考核就是到考核的時間才進行的填表打分活動，而是要在績效周期內(nèi)與員工保持持續(xù)的績效溝通，檢查員工的績效指標完成情況，并及時對員工進行反饋，提供員工需要的支持和幫助，最為關鍵的是要記錄員工的績效表現(xiàn)，為以后的績效考核提供事實依據(jù)。
5、把績效反饋作為一項制度
管理者都沒有對員工進行績效反饋的習慣，更沒有對員工進行績效反饋的意愿，沒有形成習慣是因為管理者往往認為績效考核結果不需要告訴員工，只需要匯總給人力資源部就行，沒有反饋的意愿是認為，一些管理者害怕因此和員工站到對立面，和員工發(fā)生爭吵，影響工作關系。
這些害怕和擔心都可以理解，畢竟績效考核的結果會直接影響員工的切身利益。但請注意，我們的考核結果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，有了前面的工作，員工對于自己究竟做得怎么樣，心里是有數(shù)的，也就是說考核結果是在員工的意料之中的，管理者將考核結果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認識自己的表現(xiàn)，是幫助員工改進績效，績效考核結果的公平性和考核程序的公平性會得到提升。
管理者工作心得：如何做好績效考核
對于企業(yè)的一線管理者而言，對下屬的績效考核工作通常成了他們管理上的負擔。盡管我們會有很多有效的考核辦法，在績效考核的整個過程中，員工的績效似乎也并沒有得到多少提高。
如何讓管理者做好績效管理，我們有以下建議：
一、讓員工參與績效管理
其實，在現(xiàn)代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對于自己的工作有更多的發(fā)言權。當他們對于自己即將開展的工作有更多的決定權時，他們會以一個更加積極的態(tài)度投身工作，并且對于自己的績效也會有一個全面的了解和控制。讓員工參與績效管理，將績效管理的職責讓員工一起分擔，讓員工學會去管理他們自己的工作，可以很大程度地調(diào)動他們的積極性。他們會自己設立工作的目標、控制工作進程、把握每一次機會、及時發(fā)現(xiàn)問題、根據(jù)現(xiàn)實和目標的差距適時地調(diào)整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時候會積極尋求資源。
因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會很樂意去承擔自己績效管理的責任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對于員工績效管理方面的時間，而是起到一個很好的支撐作用，把更多的時間放在對員工的培訓、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績效，達到績效管理最終的目的。
二、確保數(shù)據(jù)收集的正確性和全面性
首先，在確定了績效考核目標之后，應該相對應地建立起內(nèi)部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當?shù)�、可行的評估標準，確定進行評估的數(shù)據(jù)來源，并且對于評估標準達成共識。
其次，在數(shù)據(jù)的收集方面，管理者和員工要共同承擔責任。對于每一個結果和行為，要確保收集數(shù)據(jù)的真實性和連續(xù)性。在后續(xù)的工作中，要集中對事實的討論，而不是想當然。
另外，在整個過程中，我們要時刻提醒自己開展績效考核的目的是什么――激勵員工，提高績效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個數(shù)據(jù)收集工作的有效性。
三、與員工不間斷的溝通
保持與員工不間斷的溝通，是成功實現(xiàn)績效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績是需要依賴于管理者的幫助的。這意味著管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結、工作方案研討會、員工的培訓課等等都是與員工溝通、討論績效的好機會。如此一來，工作中出現(xiàn)的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，取得的成績也能及時看到，年終的績效考核也不再是管理者的負擔，考核的結果也能很容易被大家接受。而作為績效管理的責任共同承擔者，員工也會積極參與有關績效的溝通。
四、對員工進行有關績效考核工作的培訓
讓員工了解他們在績效考核中所承擔的責任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，是保證績效考核工作有效實施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地行使自己的職責。
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