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小老鼠引發(fā)的績效管理分析
三個(gè)和尚沒水吃的后續(xù)……
深夜，三個(gè)和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時(shí)，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！
三個(gè)和尚沖到寺外，一個(gè)下山挑水，一個(gè)潑水救火，一個(gè)用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！
三個(gè)和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇?biāo)懒恕Ｈ齻�(gè)和尚互相握手慶賀。
從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個(gè)和尚分工合作，水缸里總是滿滿的。
三個(gè)和尚沒水吃的原因是沒有“領(lǐng)導(dǎo)”來考核每個(gè)人的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對績效的關(guān)注——沒有水的嚴(yán)重性。
創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)
對創(chuàng)業(yè)的公司來說，只能說在某種程度上具備了創(chuàng)業(yè)的基本軟件或者硬件條件而已，資金、市場、渠道、人員等等問題的解決……仍是個(gè)漫長的過程。其中，完成自身的積累以及生存是重中之重；市場的變化、競爭的激烈使很多創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍決策”成了這類公司典型的特點(diǎn)；人員不充足，工作流程相對簡化，人員的職責(zé)太多、混亂……。而且創(chuàng)業(yè)階段的公司在企業(yè)文化建設(shè)上往往沒有或不足，因而根本談不上為員工提供完善地培訓(xùn)或職業(yè)生涯規(guī)劃。
在這種狀況下，對于執(zhí)行不到位、組織績效差，計(jì)劃達(dá)成效果不理想是否可以通過績效管理達(dá)到目的呢？
績效效果比表格形式更重要
績效管理主要有以下幾個(gè)目的：
1、決定漲薪的幅度。
2、決定員工的培訓(xùn)。
3、決定員工的離職。
4、考察員工的表現(xiàn)決定晉升。
5、提高團(tuán)隊(duì)的整體能力。
對創(chuàng)業(yè)中的公司來說，提高團(tuán)隊(duì)的整體能力是最關(guān)鍵的。
績效管理、績效考核是兩個(gè)不同層面的概念。一般人們認(rèn)為績效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。對于創(chuàng)業(yè)型的公司，應(yīng)恰當(dāng)合理地運(yùn)用績效管理而不是簡單的考核評估。因“工作動機(jī)理論”而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯。麥格雷戈在上個(gè)世紀(jì)寫出的關(guān)于績效考核的批判仍是適用的：“沒有人有權(quán)利去評估別人。況且，當(dāng)你試圖迫使別人被動地去改變的時(shí)候，績效評估不可避免起反作用。
評估的目的是讓員工進(jìn)行自我認(rèn)識、然后提高能力達(dá)到最終目標(biāo)的過程。因而能力提高是績效管理的首要目的而不是“形式”——表格的設(shè)計(jì)以及指標(biāo)的構(gòu)成。
筆者曾與創(chuàng)業(yè)中的老板交流，他們深知績效管理可以對組織績效帶來“幫助”，因而錯(cuò)誤地希望通過考核來給員工加碼，以獲得更多的定單，并以此來做為對員工“去留生殺”的標(biāo)準(zhǔn)。
華為動員上下共同起草《華為基本法》，使上下同欲，團(tuán)隊(duì)凝聚力得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。對這些缺少企業(yè)文化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)何不利用績效管理，實(shí)現(xiàn)一次“上下同欲”，進(jìn)一步加強(qiáng)凝聚力呢。
被評為2003年度卓越雇主之一的視新天元廣告公司通過自身的管理實(shí)踐告訴我們：一項(xiàng)好的舉措必須使企業(yè)和員工都能受益。企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)員工的合力，而員工的個(gè)人的發(fā)展，也必將深深地打上企業(yè)發(fā)展的烙印。正如該公司總經(jīng)理朱慶辰所言，他的管理就是怎樣通過人力資源的手段去增強(qiáng)公司的競爭力，同時(shí)讓員工受益，增加員工競爭力。他追求的是企業(yè)與員工的雙贏。
一、善變的臉導(dǎo)致績效考核失敗。
中國民營企業(yè)似乎普遍在執(zhí)行力方面先天不足，善變是中國企業(yè)普遍的特點(diǎn)。這源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對未來前景的盲目，對執(zhí)行的計(jì)劃缺少足夠的自信心。中國民營企業(yè)家似乎也意識到了這一點(diǎn)，因而曾聽一個(gè)從事培訓(xùn)的朋友說，關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)在現(xiàn)階段民營企業(yè)非常盛行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)那張善變的臉使得許多企業(yè)進(jìn)行的績效考核往往形同虛設(shè)，導(dǎo)致失敗。加上我們創(chuàng)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)不善于接受先進(jìn)的理念，因而績效管理往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算，根本沒有商量的余地。
二、只知其一不知其二。
筆者了解到一家剛剛成立不久經(jīng)營電器的周老板，看到自己的團(tuán)隊(duì)不能擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。在他看來，即沒有培養(yǎng)客戶也沒有產(chǎn)生收益，因而他試圖通過評估團(tuán)隊(duì)來讓他們感到羞愧，否則炒魷魚。他沒有邀請他們參與如何改善，而是以此為標(biāo)準(zhǔn)來評定人的能力，結(jié)果士氣低沉。
也有一種現(xiàn)象，在小企業(yè)中“績效差”的員工換到其他公司卻可以取得良好績效。究其原因，績效差的公司往往是由于組織架構(gòu)的不明晰，或者管理者的行為阻礙了他們?nèi)σ愿暗木�，因而�?chuàng)業(yè)中的公司應(yīng)特別甄別其中的原因，否則盲目以績效為導(dǎo)向使員工喪失了信心，甚至導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)。
啟動績效管理應(yīng)從激勵(lì)著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績效考核是最低級的形式。評估不單純是自下而上，而是采用“立體”的評估。這樣可以掌握員工的整體績效，鼓勵(lì)員工、團(tuán)隊(duì)和部門去學(xué)習(xí)，去嘗試并改變他們的績效；提高公司的學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性；在全公司鼓勵(lì)對話，倡導(dǎo)改善績效的責(zé)任心，鼓勵(lì)主動預(yù)防的措施，推動以合作的方式解決問題。
績效管理是一把雙刃劍，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可以激發(fā)員工的斗志，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，但一旦運(yùn)用不得當(dāng)，卻可產(chǎn)生相反的結(jié)果。三個(gè)和尚在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認(rèn)識到現(xiàn)階段發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量更重要。
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