各國企業(yè)管理者的差異

時間：2024-11-11 22:00:22 領導力培訓我要投稿

相關推薦

各國企業(yè)管理者的差異

　　我們何以判斷企業(yè)組織中哪些領導者能夠脫穎而出?不同區(qū)域的管理者需要彌補哪些不足?

　　CCL通過大數據研究方式揭示了這些問題的答案，其中一個重要資源來自CCL的旗艦360度測評工具——Benchmarks® for Managers。

　　Benchmarks基準數據顯示了領導者們在其組織獲得成功所需的核心勝任力，以及他們在這些關鍵能力上的有效程度。通過Benchmarks數據庫的分析，我們發(fā)現(xiàn)了不同地區(qū)領導力成熟度的現(xiàn)狀和差別，我們相信這些研究能夠幫助全球不同地區(qū)的組織和企業(yè)釋放其領導人的潛力。

　　除了揭示全球各區(qū)域領導者所需要的核心能力，該系列報告也揭示了不同區(qū)域的企業(yè)領導者在未來最需要解決的領導力差距問題，并在區(qū)域異同中展望全球領導力發(fā)展的未來趨勢。

　　我們將這些信息歸入幾個不同級別的區(qū)域：非洲、亞太地區(qū)、澳大利亞、加拿大、中國、歐洲、印度、拉美、俄羅斯、新加坡、美國。我們將陸續(xù)發(fā)布這些區(qū)域研究報告的具體參數(參閱本文末《領導力成熟度報告：中國》)。

　　讓我們來看看幾個地區(qū)的簡要概況：

　　地區(qū)：加拿大

　　加拿大領導者在多項重要勝任力上都達到了“至少熟練”(建立合作關系、戰(zhàn)略眼光、積極主動、參與式管理)，但在“領導下屬”和“變革管理”方面顯得疲弱。

　　“領導下屬”是一項重要的基礎勝任力，其內容是吸引、激勵和發(fā)展員工。相對于“參與式管理”，“領導下屬”是一個更廣義的能力，更著重于招聘人才，為員工提供挑戰(zhàn)性發(fā)展機遇，以及在關鍵任務中獎勵和激勵員工等，加拿大的企業(yè)領導者應考慮在幾項上集中更多的時間和精力。

　　地區(qū)：中國

　　“領導下屬”和“變革管理”在中國被視為重要的競爭力，但僅有44%的中國企業(yè)領導者在“領導下屬”一項上被評為“至少熟練”，在“變革管理”一項上，這個比例為52%。

　　中國的企業(yè)領導者應考慮付出更多的時間和精力去了解下屬的需求，致力于吸引、激勵和發(fā)展員工。

　　“變革管理”是指利用有效的戰(zhàn)略來推動組織變革，克服變革阻力。基于50%-70%的變革舉措會歸于失敗的現(xiàn)實，中國的企業(yè)領導者必須同時處理業(yè)務和結構上的問題，以及企業(yè)變革中“人的問題”。

　　地區(qū)：印度

　　印度的企業(yè)領導者們在“戰(zhàn)略眼光”和“積極主動”兩項上十分優(yōu)秀，但在與他人合作(包括建立協(xié)作、領導下屬、參與式管理)方面顯得不那么精通。雖然組織都十分看重領導者的積極主動性，但更看重領導者與他人合作的能力，只有基于實現(xiàn)協(xié)同和合作的基礎，才能實現(xiàn)組織目標。

　　地區(qū)：新加坡

　　在新加坡，“領導下屬”被認為是企業(yè)管理者應該具備的第四項最重要的勝任力，但在這一項上被評為“至少熟練”的領導者人數比例不到50%。

　　地區(qū)：美國

　　建立合作關系、戰(zhàn)略眼光、積極主動在美國被認為是最重要的3項勝任力，并且，幾乎有三分之二的人在這三項中被評為“至少精通”。這意味著，美國的領導者善于與同事和外部組織有效地開展工作，以滿足組織目標。

　　然而，美國的企業(yè)領導者在“領導下屬”和“變更管理”兩項上顯得不夠專注。這兩項勝任力都涉及到處理與下屬之間的工作關系，雖然實現(xiàn)組織目標是至關重要的，但領導者們必須確保日常工作中個人貢獻者的需求。

　　地區(qū)：非洲

　　“積極主動”一項在非洲地區(qū)的評分在幾項中是最高的(64%)。這意味著，領導者善于抓住機會，但可能是以犧牲其他關鍵勝任力為代價的，比如領導下屬、參與式管理和變革管理。

　　地區(qū)：歐洲

　　在歐洲，“領導下屬”這項勝任力的評級是最低的(45%)。當這項基本勝任力疲弱時，領導者恐怕難以挑戰(zhàn)更復雜的領導力領域，如建立合作關系和戰(zhàn)略眼光等。

　　地區(qū)：拉美

　　拉美地區(qū)，在6項核心勝任力中，與他人合作的3項(建立合作關系、領導下屬、參與式管理)有著較低的評分。

　　CCL的研究一再證明，領導者的能力訓練可以通過3種發(fā)展途徑達成：