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敢于做減法才會有強勢品牌
市場競爭的勝出者不一定是那個為市場提供更多產(chǎn)品的那個，反而常常是把事情做得簡單、做到極致的那個，更能贏得消費者的青睞。
一個生意的起步階段常常從做加法開始，每個生意人都希望自己的生意越做越大，而提供更多的產(chǎn)品種類、向更多種類的人群提供服務(wù)，無疑成為最容易選擇的道路。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種加法則可能讓企業(yè)資源分散、不堪重負(fù)最終一無所獲。
雷軍先生把“專注、極致”列入他認(rèn)為的最重要的幾個關(guān)鍵詞。企業(yè)不一定要把產(chǎn)品線拉得過長、產(chǎn)品也不是越豐富越好。蘋果、小米并沒有把產(chǎn)品線拉得過長，可口可樂也是把一個產(chǎn)品賣向全球。特別值得一提的案例是棒約翰。現(xiàn)在在美國被認(rèn)為最成功的比薩連鎖店是棒約翰。《華爾街日報》曾說“誰說小人物不能打敗大人物?”指的是棒約翰以小勝大痛擊必勝客的精彩故事。
而小人物打敗大人物的關(guān)鍵，就是“做減法”。
作為棒約翰的創(chuàng)始人，也是美國年輕人成功創(chuàng)業(yè)典范的約翰•施納德接手棒約翰時，它不但規(guī)模小，更大的問題是當(dāng)時的棒約翰更像一個小雜貨店，比薩、干酪、牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈等，多種食品都有銷售。沒有任何經(jīng)營重點，是棒約翰面臨的突出問題。
這是，施耐德找到了定位理論的創(chuàng)始人杰克﹒特勞特，請他幫忙出主意。特勞特經(jīng)過一番調(diào)研后分析得出，必勝客勝在產(chǎn)品多樣性，達(dá)美樂的王牌是速度，LittleCaesars的優(yōu)勢是價格，但它們僅僅占據(jù)了35%-40%左右的市場份額，比薩市場還有很大的市場空間，棒約翰只有找到屬于自己的差異化，方能拼過這些巨頭。
減法!特勞特給出了答案。放棄亂七八糟的品類，集中精力做最好的披薩。特勞特給出的解決方案是：棒約翰集中在“最高級比薩”上，并且以市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌必勝客為對手，強調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。同時，棒約翰的廣告同樣整合了新的定位，充分利用施耐德曾是必勝客創(chuàng)始人的故事，讓他在廣告上說，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰。如此借著在消費者心中已有品牌認(rèn)知的必勝客為自己又打了一次廣告，同時又將自身品牌與必勝客的關(guān)聯(lián)和差異鮮明地傳達(dá)到了消費者心智。這一舉動雖讓必勝客非常憤怒，但廣告效果非常可觀，引發(fā)了大量的傳播。施耐德不愧是商業(yè)天才，把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，使“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語。
“做減法”是企業(yè)建立核心競爭力的重要指導(dǎo)思想，也是許多“綜合性”企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)衰退期的一劑良藥。近年來的寶潔、聯(lián)合利華不斷剝離一些非核心、非領(lǐng)先品類業(yè)務(wù)，將資源集中于個人護(hù)理、清潔用品等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，從而維持其競爭優(yōu)勢。眾所周知，通用汽車也從最初的幾十個品牌縮減到現(xiàn)在的別克、凱迪拉克、雪佛蘭及GMC四個品牌。
多元化、多樣化、多角化、全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化，許許多多美麗的詞匯誘導(dǎo)著我們，我們也常常被表面的虛假繁榮所迷惑。事實上，少即是多，一個拳頭打出去的力量才是最大的。林友清認(rèn)為，對于一個品牌而言，常常只需要一個拳頭產(chǎn)品、一個獨特賣點、一個概念，或一種情感。對于大多數(shù)企業(yè)而言，要做的并不是去開發(fā)、開拓，而是做減法。
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