鐵路站段實施績效考核的研究論文
專業(yè)技術(shù)人員中，年輕的大學畢業(yè)生較多，他們雖然文化知識基礎(chǔ)較好，但知識更新的繼續(xù)教育相對滯后，不愿在生產(chǎn)一線艱苦環(huán)境中磨練成長的現(xiàn)象較為嚴重，現(xiàn)場經(jīng)驗不足，制約了大學畢業(yè)生作用的發(fā)揮。
存在思想作風不適應的問題。部分管理和專業(yè)技術(shù)人員缺乏良好的職業(yè)情操，思想麻痹，責任心不強，雖然身處關(guān)鍵崗位，但對身邊易發(fā)的一些敏感問題、關(guān)鍵問題思想認識上不敏感，對慣性問題過多地講客觀，導致慣性問題邊整邊犯、久治不絕。有些管理和專業(yè)技術(shù)人員工作標準不高，對新形勢提出的新要求，不以為然，放松了對自己及下屬職工的管理。有的存在好人主義，一味講“和諧”，對現(xiàn)場問題視而不見，深入一線走馬觀花、蜻蜓點水，怕得罪人的思想直接影響了現(xiàn)場管理的效果。還有些管理和專業(yè)技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量不高、解決問題方法不妥。發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量不高一方面的原因是業(yè)務素質(zhì)不高，沒有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作態(tài)度不端正，不愿觸及深層次矛盾，應付了事。而解決問題方法不妥也折射出管理和專業(yè)技術(shù)人員自身綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。
存在精神狀態(tài)不適應的問題。“得過且過”的消極思想在管理和專業(yè)技術(shù)人員隊伍中還一定程度存在，有的工作上不思進取，甚至敷衍了事，對業(yè)務知識一知半解，工作許久還是“門外漢”，渾渾噩噩過日子。少數(shù)年紀較大的抱著“平平安安等退休”的想法熬日子；個別年富力強的懷著“懂裝不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的帶頭發(fā)牢騷，不僅未能當好領(lǐng)導的參謀，也未能做好職工的表率，在職工隊伍中造成了不良影響。管理和專業(yè)技術(shù)人員的精神狀態(tài)不佳，直接影響了隊伍士氣。分析基層站段管理和專業(yè)技術(shù)人員隊伍中存在的上述問題，有其自身的原因，但深層次的卻是隊伍建設(shè)的問題，考核機制不完善是形成上述問題的重要原因，從考核上分析主要存在以下幾個方面的差距和不足：一是傳統(tǒng)考核指標構(gòu)建不完善。或是標準籠統(tǒng)，忽視部門之間、崗位之間在任務和職責上的較大差異；或是把組織目標和個人目標割裂開來，未能把組織目標的分解與個體考核指標的確定合理鏈接起來；或是行為績效不清楚，任務績效單一。績效考核指標構(gòu)建的不完善，在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性和準確性。二是傳統(tǒng)考核實施方式不科學。大多數(shù)站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相結(jié)合的考核辦法，簡單、套路的考核方法，不能真實體現(xiàn)管理和專業(yè)技術(shù)人員實際的素質(zhì)、能力和工作業(yè)績。在考核實施中，多數(shù)站段的考核工作都是由組織、人事部門包辦，站段領(lǐng)導、其他部門、甚至管理和專業(yè)技術(shù)人員直接上級的參與程度低，由于考核過程中獲取信息不全面，不能準確地進行考核評價。三是傳統(tǒng)考核結(jié)果運用不充分。多數(shù)站段雖然建立了對管理和專業(yè)技術(shù)人員的考核制度，但考核結(jié)果與薪酬、激勵、人員選拔等制度脫節(jié)，僅把考核結(jié)果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，考核結(jié)果束之高閣。另外，缺乏考核者與被考核者之間的溝通和反饋機制，未能達到促進被考核者提高績效的目的。考核結(jié)果運用不充分，未能形成對管理和專業(yè)技術(shù)人員考核、激勵、促進成長與推動企業(yè)良性發(fā)展有效聯(lián)動的考核目標。
績效考核是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營目標所必須的一種管理行為。在鐵路基層站段推行績效考核，能夠有效地促使管理和專業(yè)技術(shù)人員沉下一線保安全、促生產(chǎn)、創(chuàng)效益。因此，應結(jié)合鐵路基層站段實際，從以下幾個方面，探索建立切實可行、科學合理的績效考核制度。
1.建立合理的績效考核指標體系。
（1）設(shè)定績效目標。績效目標是對一定條件下、一定時間內(nèi)所達到的結(jié)果的描述。目標就是標桿，是指揮棒，往哪里指，被考核者就會往哪里走。開展績效考核，首先要設(shè)定組織和個人的績效目標。績效目標要與站段或部門（車間）目標相聯(lián)系，與崗位職責相聯(lián)系，與工作改善和解決工作問題的要求相聯(lián)系，與內(nèi)外部服務對象的要求相聯(lián)系。績效考核指標要圍繞績效目標的實現(xiàn)來制定，要使管理和專業(yè)技術(shù)人員的工作目標與站段的生產(chǎn)經(jīng)營目標有機結(jié)合起來，對每個管理和專業(yè)人員都應在其工作目標的基礎(chǔ)上，有針對性地確定關(guān)鍵考核指標，使他們在思想上、行動上始終同企業(yè)保持高度一致。
（2）開展崗位分析。績效考核指標設(shè)計的依據(jù)是崗位分析，崗位分析的結(jié)果表現(xiàn)為工作描述和工作說明書。因此，制定績效考核指標首先要進行崗位分析，為每一個管理和專業(yè)技術(shù)崗位制定詳細、準確的《工作說明書》，根據(jù)《工作說明書》中的“崗位任務”和“崗位職責”，為每個崗位建立起相應的《績效考核標準》。并且，隨著站段工作目標和任務的變化，及時對《工作說明書》和績效考核標準作相應的調(diào)整，使得績效考核始終都在支撐站段發(fā)展目標。
（3）合理確定考核指標。績效考核的內(nèi)容要明確具體，考核指標要有科學性，即可持續(xù)、可達到、可量化，應堅持定性與定量相結(jié)合，以定量考核為主，正確處理好考核指標的“量化”與“可驗證”之間的關(guān)系，對于能量化的指標盡量采用定量指標，而且要把定量指標精細化，以增強考核結(jié)果的可比性和公正性。如對管理和專業(yè)技術(shù)人員深入現(xiàn)場檢查考核進行考核，應把對現(xiàn)場關(guān)鍵時間、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵作業(yè)進行檢查和發(fā)現(xiàn)、解決問題的數(shù)量、質(zhì)量納入績效考核指標體系，精細量化，既抓住了考核重點，也利于業(yè)績的衡量。從而促使管理和技術(shù)人員在安全管理上親力親為，多想一想、多看一看、多檢查一下、多問一句、多提醒一聲，及時堵塞漏洞。
2.建立有效的績效考核實施辦法。
（1）合理確定考核周期。績效考核周期的設(shè)置要盡量合理，一般應以月考核為主，月度考核重點日常履職情況，主要以量化考核指標的完成數(shù)量和質(zhì)量標準為依據(jù)，由于月度時間較短，考評者對被考核者日常的工作產(chǎn)出、行為表現(xiàn)和工作態(tài)度有較為清晰的記錄和印象，能夠進行及時的評價和反饋，有利于及時改進工作。年度考核重點考核年度工作目標完成情況、崗位履職情況，對管理和專業(yè)技術(shù)人員的品行、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等進行綜合評定。
（2）選擇績效考核方法。績效考核方法有量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、KPI法、360度績效考核、平衡計分卡等多種。對基層站段管理和專業(yè)技術(shù)人員的考核可采用360度績效考核，360度考核也稱全視角反饋，是讓被考核者的上級、同級、下級和服務對象等對其進行評價，通過綜合各方面的意見，使考核結(jié)果盡可能全面、準確，同時也使被考核者清楚自己的長處和短處，以達到提高自己的目的。采用360度考核辦法，需要明確對管理和專業(yè)技術(shù)人員進行考評的上級、同級、下級或服務對象的人員范圍和不同考核人的計分權(quán)重，以最終得出一個較為全面、準確的考核分數(shù)。由于不同的考評者對不同的考核指標的'了解程度有差異，有的上級最了解，有的下級最清楚，還有的則是同級最有發(fā)言權(quán)。因此，不同的考核指標應該明確不同考評人員的考核分數(shù)權(quán)重。
（3）注重績效考核溝通。在績效考核結(jié)果生效之前，考核者必須與被考核者就考評結(jié)果進行溝通，使被考核者接受考核結(jié)果，幫助被考核者查找績效不佳的原因。特別是現(xiàn)場管理和專業(yè)技術(shù)人員應及時進行績效溝通，如對下現(xiàn)場檢查的考核，可以利用交班會等形式對前一天管理和專業(yè)技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)問題的種類、性質(zhì)以及應對的措施，分解至相應部門進行分析，由主管領(lǐng)導進行點評。對于在安全生產(chǎn)管理方面具有示范意義的處置案例予以加分，對那些為了完成量化任務而湊數(shù)、同類問題重復發(fā)生，或者面對問題應對失當、處置有誤的情況，予以減分，追究責任。通過對量化指標完成數(shù)量、質(zhì)量的點評考核，防止假檢查、假管理，促使管理和專業(yè)技術(shù)人員能夠真正卡控關(guān)鍵、發(fā)揮作用。
3.建立良好的績效考核運用機制。
績效考核結(jié)果的使用是一把雙刃劍，運用正確，會給人力資源管理工作帶來活力和激情；運用不當，可能成為管理和專業(yè)技術(shù)人員消極怠工、情緒低落的導火索，因此正確運用績效評價結(jié)果十分重要。
（1）績效考核與獎懲、薪酬掛鉤。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就要求對每一名管理人員的勞動成果進行準確的評定和計量，按勞付酬。績效考核結(jié)果則能夠為報酬分配提供切實可靠的依據(jù)。每月對每名管理和專業(yè)技術(shù)人員的績效考核結(jié)果進行統(tǒng)計匯總、綜合評價，將結(jié)果予以公示，對得分列前者、居后者分別予以增加或核減當月獎金，以績效考核結(jié)果作為衡量獎金高低的標準。
（2）績效考核與選拔使用掛鉤。績效考核是對管理和專業(yè)技術(shù)人員工作作風、工作業(yè)績的客觀反映，要以此作為選拔使用的重要依據(jù)，對在績效考核中連續(xù)位居前列者優(yōu)先提拔使用,對連續(xù)居后者要予以誡勉，乃至低聘、解聘。同時，將績效考核結(jié)果作為專業(yè)技術(shù)職務評聘的基本條件和量化評分依據(jù)，年度績效考核優(yōu)秀的推薦參加年度職稱評審，符合聘任條件的，優(yōu)先聘任專業(yè)技術(shù)職務；年度績效考核為基本稱職或不稱職，取消當年職稱評審資格。從而對那些雖然沒有“硬傷”，但不作為的管理和專業(yè)技術(shù)人員亮起“紅燈”。
（3）績效考核與教育培訓相結(jié)合。一是對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的管理和專業(yè)技術(shù)人員，優(yōu)先推薦參加相關(guān)專業(yè)人才培訓班，并納入重點人才培養(yǎng)規(guī)劃；對績效考核“不稱職”的管理和專業(yè)技術(shù)人員，要調(diào)離原崗位，參加適應性培訓。二是對績效考核中發(fā)現(xiàn)的素質(zhì)、能力與任職崗位要求有差距的，制定針對性的培訓計劃，促其盡快提升能力水平。三是將績效考核結(jié)果作為制定培訓計劃的依據(jù)，把績效考核發(fā)現(xiàn)的差距，作為教育培訓的重點，將學歷達標和素質(zhì)提升分解到每一名管理和專業(yè)技術(shù)人員，限定時間強制達標，使他們接受針對性強、全面系統(tǒng)的專業(yè)知識和現(xiàn)場實踐補強培訓，促進無形的人才資源向有形的運輸安全生產(chǎn)效能轉(zhuǎn)化。
（4）績效考核與激勵引導相結(jié)合。績效考核的過程和目標本身就是一種激勵因素。通過考核，一方面可以肯定成績進步，指出優(yōu)點長處，鼓舞斗志，堅定信念；另一方面，可以發(fā)現(xiàn)問題、找出差距，明確努力的方向和目標，對后進者起到鞭笞作用。一是通過績效考核，營造正確的用人導向。績效考核是"硬標準"，通過這個硬標準的衡量，可以較為客觀、真實地反映每名管理和專業(yè)技術(shù)人員工作水平的高低、工作績效的大小，正確運用績效考核結(jié)果，讓“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的激勵作用得到有效發(fā)揮，能夠使管理和專業(yè)技術(shù)人員明白干好干壞不一樣，只要通過努力提高自身的素質(zhì)、能力，良好地完成工作任務，就能得到比較滿意的薪酬和崗位。二是通過績效考核，營造良好的工作氛圍。通過績效考核，促使管理和專業(yè)技術(shù)人員沉下身子到現(xiàn)場，查處問題保安全，想出法子促生產(chǎn)，使他們明確“勁往哪里去使”,給他們以發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的鞭策力，促使他們將專業(yè)特長與站段生產(chǎn)實際相結(jié)合，積極進取，創(chuàng)造性地開展工作。促使他們自覺克服“老好人、撞大運、無所謂、混日子”的思想，直面問題，敢于叫真，敢于碰硬，盡心竭力，確保各項工作的高質(zhì)量完成。
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