薪酬管理常見問題
薪酬管理對企業(yè)的人員結(jié)構、士氣、績效等各個方面都具有非常重要的影響，一直是管理人員關注的焦點。而且，與薪酬有關的溝通也占去了大量的時間和精力。那么薪酬體系在建立和運行過程中應著力避免哪些事項，以降低薪酬體系的運行成本，并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才的作用呢？
本文針對企業(yè)的9個常見的薪酬管理失控點進行了簡要分析，以期對上述問題的解決提供一些參考。
1、薪酬戰(zhàn)略模糊
薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。
企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據(jù)什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。
薪酬戰(zhàn)略模糊在薪酬體系設計階段會造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾。從而在實施過程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績效考核以及績效工資的發(fā)放等造成困難。薪酬戰(zhàn)略模糊是多數(shù)企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也是導致其他關鍵點失控的根源。
2、薪酬理念缺失薪酬理念
明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。企業(yè)薪酬理念缺失主要表現(xiàn)為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調(diào)整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調(diào)整工資。薪酬理念缺失在薪酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往產(chǎn)生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種在內(nèi)部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行后，會造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業(yè)運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結(jié)構失衡等現(xiàn)象。
3、薪酬基礎與組織結(jié)構不匹配
薪酬基礎是企業(yè)進行內(nèi)部價值分配的依據(jù)，常見的'有以職位為基礎，以能力（或技能）為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A三種形式。薪酬基礎與組織結(jié)構不匹配的現(xiàn)象主要集中在那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構因業(yè)務發(fā)展或其他因素頻繁調(diào)整，任職者的工作范圍和職責也經(jīng)常隨之變動，致使以職位為基礎的薪酬體系無法很好的體現(xiàn)任職者的工作價值，失去了內(nèi)部一致性。一般來說，對于采用直線職能制，且組織結(jié)構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力（技能）和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經(jīng)常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力（技能）為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。
4、薪酬定位不準
薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現(xiàn)，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準確主要表現(xiàn)為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。
5、薪酬結(jié)構失衡
薪酬結(jié)構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。薪酬結(jié)構失衡主要有兩種表現(xiàn)：一是薪酬結(jié)構殘缺，一是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)。薪酬結(jié)構殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
6、等級范圍過窄
等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限（最高薪酬與最低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構調(diào)整的適應性。（隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結(jié)構進行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快）
7、等級重疊度過小
等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。
8、動態(tài)薪酬靜態(tài)化
薪酬結(jié)構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。
9、薪酬調(diào)整方式不當
薪酬調(diào)整是薪酬管理過程中的非常重要的，但恰恰被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調(diào)整主要有兩種：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進行調(diào)整，二是根據(jù)職位變動、個人業(yè)績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。許多企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，是導致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不完善，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調(diào)整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會導致薪酬調(diào)整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會導致薪酬調(diào)整失靈。
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