4層次模型的培訓(xùn)評(píng)估

        第一層次是最基礎(chǔ)的評(píng)估，是對(duì)學(xué)員對(duì)課程的滿意程度。這個(gè)過程相對(duì)簡(jiǎn)單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對(duì)課程內(nèi)容、講師的滿意度。

        接著第二層次的評(píng)估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測(cè)量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識(shí)類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對(duì)講授的知識(shí)理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y(cè)量學(xué)員對(duì)講授內(nèi)容的接受程度。總的來說，第二個(gè)層次的評(píng)估是測(cè)量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點(diǎn)時(shí)的收獲。前兩個(gè)層次的評(píng)估中，培訓(xùn)管理部門是主動(dòng)的。

        道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評(píng)估的這兩個(gè)層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績(jī)效—之所以有這樣的判斷，是因?yàn)楹髢烧叩脑u(píng)估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。

    進(jìn)入第三層次的評(píng)估，事情就會(huì)變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，行為實(shí)現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？?jī)H憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認(rèn)為，顯然無異于讓品質(zhì)管理部門來管理各部門的質(zhì)量水平做法。所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評(píng)估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ�管理學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績(jī)效改善。

    好多培訓(xùn)評(píng)估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個(gè)層次：部門主管在這個(gè)階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績(jī)效的能力，卻因?yàn)椴荒苄纬闪?xí)慣帶來長(zhǎng)期、有意識(shí)的行為改變，最終期望的績(jī)效改善就落了空。

        培訓(xùn)效果評(píng)估的第四個(gè)層次，實(shí)際上是對(duì)培訓(xùn)過程的績(jī)效評(píng)估的延伸，將個(gè)人績(jī)效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因?yàn)榕嘤?xùn)和績(jī)效是同處一個(gè)公司內(nèi)，只要個(gè)人績(jī)效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測(cè)量因培訓(xùn)帶來的績(jī)效收益到底為何。但這一層次的評(píng)估對(duì)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實(shí)際問題，那我們就可以說整個(gè)培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實(shí)際存在的績(jī)效問題，則說明這個(gè)培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績(jī)效存在問題。