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創(chuàng)業(yè)成功后如何繼續(xù)應對挑戰(zhàn)
在上市五年之后，納斯達克30的創(chuàng)始人出現了不同的結局：有的在戰(zhàn)略上失敗了，他們中的一些人也被迫離開了原來的企業(yè)，比如新浪的王志東，UT斯達康的吳鷹等；有的功成身退，比如空中網楊寧和周云帆等；也有的轉型做起了投資者，如沈南鵬、唐越、楊鐳等。
即使對于百度、盛大、網易、搜狐、攜程等這些已歷經考驗，并獲得巨大成功的納斯達克上市企業(yè)及其創(chuàng)業(yè)家們來說，能否像微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、亞馬遜的貝索斯那樣，以長跑的心態(tài)，持續(xù)奮斗，將他們的企業(yè)帶到一個難以想象的偉大境界，使其成為令國人自豪的世界級企業(yè)呢？
展望未來，在創(chuàng)業(yè)板上市的那些企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家們將遇到怎樣的挑戰(zhàn)呢？
1.長期堅持的挑戰(zhàn)
很多人在成功與暴富之后無法堅持下去。畢竟，長期堅持建設并壯大一個組織，應對企業(yè)日益復雜的戰(zhàn)略和運營挑戰(zhàn)，不是常人可以應付的。而要成功地做到這一點，創(chuàng)業(yè)家們需要具備以下幾點：
第一，有一個超越自身的“使命感”，這一使命感又是創(chuàng)業(yè)家對自己人生意義的思考的體現。就像蓋茨希望讓每個人的書桌上有一臺電腦，貝索斯希望亞馬遜成為“世界上最大的以客戶為中心的公司”那樣，才能堅持下去；
第二，要能夠享受持續(xù)建設一個組織的過程，享受長期面對并解決“令人頭痛”的運營問題的過程；
第三，要不斷重塑和再造自己，并在重塑和再造自己的過程中不斷再造所領導的企業(yè)；
第四，需要擁有非凡的意志力，并長期保持身心健康。
2.法人治理結構的挑戰(zhàn)
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要建立有效的法人治理結構，以在創(chuàng)始人之間、企業(yè)與創(chuàng)始人家族成員之間、企業(yè)創(chuàng)始人和外部股東，以及董事長和職業(yè)經理人之間的互動上建立游戲規(guī)則。如果沒有明確而有效的游戲規(guī)則，血緣親情和友情等自然會與企業(yè)運作交織在一起，將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
因此，企業(yè)需要建立具有“真正意義”的董事會，以幫助創(chuàng)始人或企業(yè)董事長建立企業(yè)長期運作的游戲規(guī)則，并防范因“獨斷專行”而產生的企業(yè)風險。
3.重構模式、重塑戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
面對日益強大的競爭者、日益加速的技術和監(jiān)管環(huán)境的變化、日益聰明的客戶和消費者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要保持戰(zhàn)略的靈活性，根據內外環(huán)境的變化及時調整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，并在創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人和職業(yè)經理人之間持續(xù)達到一致性。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要不斷通過“走出去、請進來”的方式，有機會觀察新的變化和趨勢，不斷尋求新的想法并對過去進行反思，并在創(chuàng)始人和企業(yè)高層中間建立學習平臺，以保持高層對內外部環(huán)境變化的敏銳視角。
4.組織能力建設的挑戰(zhàn)
對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，組織能力建設也許是持續(xù)發(fā)展的最大的挑戰(zhàn)。他們需要關注以下三點：
第一，創(chuàng)造一種有效的文化，使職業(yè)經理人能夠在組織中生存并發(fā)展；
第二，根據內外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化，及時調整管控模式、組織架構、崗位設置、管理體系和制度；
第三，建設一個高效的領導團隊并培養(yǎng)一批專業(yè)的職業(yè)經理人隊伍。
創(chuàng)業(yè)家常常是有效的新業(yè)務的開拓者和新企業(yè)的創(chuàng)立者，而往往不是有效的組織建設者。如果他們不能學會這一點，將很難建設一個偉大的企業(yè)，將很難可持續(xù)地成功。
五年、十年、二十年后，歷史將證明誰是“剩者為王”，誰是真正偉大的創(chuàng)始人？
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