拓展管理制度

時間：2023-12-31 07:21:01 制度我要投稿

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拓展管理制度

　　在社會發(fā)展不斷提速的今天，我們可以接觸到制度的地方越來越多，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預(yù)計目標(biāo)。你所接觸過的制度都是什么樣子的呢？下面是小編精心整理的拓展管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

拓展管理制度

拓展管理制度1

　　第一條、為不斷提高班組的工作質(zhì)量、改進工作方式、提升工作效率，特制定本方法。

　　其次條、本班組質(zhì)量管理的目標(biāo)：實現(xiàn)班組質(zhì)量管理最穩(wěn)定化、最優(yōu)化。

　　第三條、質(zhì)量管理實施的時光和頻次。質(zhì)量管理是一個持續(xù)改進的過程，需要全體班組成員日常工作中緊緊圍繞班組標(biāo)準(zhǔn)化工作即流程規(guī)范化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化這個中心。

　　第四條、班組質(zhì)量管理的適用對象。班組質(zhì)量管理適用班組全體成員，班組長要求全體成員日常工作中嚴(yán)格根據(jù)班組質(zhì)量管理流程、制度執(zhí)行，并對執(zhí)行的.狀況舉行打分，適當(dāng)賦予嘉獎。

　　第五條、班組質(zhì)量管理的主要內(nèi)容

　　對班組成員舉行質(zhì)量管理方面的日常培訓(xùn)，樹立班組成員的正確意識；

　　維護班組質(zhì)量管理建設(shè)，保證班組日常工作的正常舉行；

　　愛惜公共衛(wèi)生，營造一個舒服潔凈的辦公環(huán)境；

　　對外來人員的接待體現(xiàn)移動特色，不卑不亢，謙和大方。

　　第六條、班組質(zhì)量管理的要點

　　把握質(zhì)量要求。班組成員必需認識公司各項規(guī)則制度，按質(zhì)量要求執(zhí)行，特別狀況應(yīng)上報領(lǐng)導(dǎo)打算處理方法。

　　質(zhì)量流程記錄填寫和維護。班組應(yīng)該對于本班組負責(zé)的流程環(huán)節(jié)所應(yīng)填寫的工作記錄，班組應(yīng)該制定專人完成記錄填寫工作，并做好記錄的收拾和維護。

　　質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計、分析和評估。對于班組負責(zé)的工作質(zhì)量指標(biāo)，結(jié)合部門要求和工作實際需要，舉行定期定量化統(tǒng)計、分析和評估。通過每月班會，由組長主持開展質(zhì)量分析改進會，按照質(zhì)量目標(biāo)及報表、采納魚骨等工具，分析各周期質(zhì)量狀況，有負責(zé)人制訂改進計劃，在班會上研究確定并實施。

　　改善質(zhì)量達標(biāo)狀況。對于流程執(zhí)行中浮現(xiàn)的問題和工作質(zhì)量不達標(biāo)的狀況，班組應(yīng)該分析緣由，提出改進計劃。必需時填寫訂正預(yù)防措施通知單。

　　充分運用qc小組等質(zhì)量管理工具。班組可以成立qc小組舉行攻關(guān)或創(chuàng)新以達成目標(biāo)或提出解決計劃。qc小組定期對難題舉行集中攻關(guān)，逐漸形成“人人為事，能者為師”的班組氛圍。qc小組定期與班組舉行技術(shù)溝通，共同發(fā)覺、解決問題，不斷改進質(zhì)量。

　　工作質(zhì)量總結(jié)。充分運用qc小組等質(zhì)量管理工具班組可每半年開展一次立項對標(biāo)揮動，對工作舉行總結(jié)，對抱負中班組的工作質(zhì)量舉行對照分析，討論差距與不足，并在工作方案中制定改進方案，并完成一篇pdca案例，增進自身工作質(zhì)量的不斷提升。

　　第七條、按照公司《qc小組管理實施細則》的要求，圍繞班組的kpi指標(biāo)和短板，成立qc小組，開展多樣的質(zhì)量活動。

拓展管理制度2

　　一、獵取信息：

　　1、定期做市場調(diào)查；

　　2、客戶主動聯(lián)系；

　　3、經(jīng)人推介。

　　二、甄選信息，確定目標(biāo)客戶：

　　1、面積少于20000平方米項目不接；

　　2、項目投入使用時光超過兩年的不接；

　　3、業(yè)主委員會非原則問題與物業(yè)公司糾纏不清的項目不接；

　　4、修理基金不足或不到位的項目不接；

　　5、物業(yè)管理配套設(shè)施不全，后續(xù)管理需要投入大量資金的項目不接；

　　6、檔次過低的項目不接；

　　7、曾因工程問題引起業(yè)主公憤、被媒體多次負面爆光、在業(yè)內(nèi)造成不良影響的開發(fā)商的項目不接；

　　8、開發(fā)商或大產(chǎn)權(quán)主超過二家的項目不接；

　　9、公司資源配置達不到客戶愜意要求的項目不接；

　　三、談判要素

　　1、先人后事，與對方相關(guān)聯(lián)系人的關(guān)系極為重要，否則很有可能為他人作嫁衣；

　　2、要從多方面盡可能把握對方信息，了解對方實力和主要目的，這是確定是否接手、實行哪種方式的基礎(chǔ)；

　　3、知己知彼，盡量了解競爭對手的強項弱勢，取長補短；

　　4、要以內(nèi)部了解和外部公關(guān)的方式，以計劃的制作質(zhì)量為基礎(chǔ)，小事多作讓步，事件讓情不讓理，以退為進；

　　5、簽定顧問合同時應(yīng)同時正確引領(lǐng)對方，明確顧問內(nèi)容及條款；

　　6、如對方提出的顧問項目或要求與法律相悖或我方自身能力緣由而不能接受時，應(yīng)直接提出，以免日后發(fā)生爭議，不能委曲求全，使自己陷入被動；

　　7、在開發(fā)商不能確定應(yīng)采納哪種管理模式時，應(yīng)正確分析、引領(lǐng)并向其解釋實行某種模式的緣由，盡量注意實效。

　　四、按照開發(fā)商的主要需求確定公司所提供的'方式，包括：全托付管理、駐場顧問管理、巡場顧問管理及專項培訓(xùn)。報價標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)項目類型、規(guī)模、市場行情及開發(fā)商的目的、要求而實行不同的價格策略。

　　五、詳細步聚

　　1、明確意向性目標(biāo)后，由公司總經(jīng)理或部門經(jīng)理組織相關(guān)人員考察物業(yè)現(xiàn)場，為管理計劃的構(gòu)想奠定基礎(chǔ)。

　　2、財務(wù)人員按照擬承接的項目管理服務(wù)范圍、類型、檔次、標(biāo)準(zhǔn)舉行初步的成本核算，與拓展人員及其他相關(guān)人員對項目的可行性和進展性舉行分析并報批總經(jīng)理，確定承接方式和報價金額。

　　3、制定計劃。計劃內(nèi)容包括：

　　本企業(yè)狀況：位置、規(guī)模、資質(zhì)等級、現(xiàn)轄物業(yè)類型、名稱、管理面積、績效、成績等；

　　擬承接的項目簡介：周邊狀況、配套設(shè)施、建造形式、居民結(jié)構(gòu)等；

　　按照開發(fā)商的需求擬定服務(wù)方式和管理目標(biāo)；

　　擬定管理服務(wù)內(nèi)容，包括：

　　開發(fā)建設(shè)期間將提供的管理服務(wù)內(nèi)容、物業(yè)竣工驗收期間的管理服務(wù)內(nèi)容、住戶入住及裝修期間的管理服務(wù)內(nèi)容、實質(zhì)運作期間的管理服務(wù)內(nèi)容。重點是實質(zhì)運作的管理服務(wù)內(nèi)容，大體分為為房屋管理、保安、清結(jié)、修理、綠化、社區(qū)文化活動等七大服務(wù)。

　　物質(zhì)裝備方案；

　　本著合理配置、保障通過的原則，列出員工住房、管理辦公用房、營業(yè)用房的多少、面積大小以及所需的各類物品清單。

　　管理人員配備；

　　按照物業(yè)實際需求設(shè)置人員，力求精簡、一專多能并能崗位互換。對各崗位人員制訂出相應(yīng)的崗位職責(zé)和入職條件。

　　管理規(guī)則制度；包括：

　　結(jié)合實際制定員工內(nèi)部制度和約束各方的公共契約，應(yīng)具有合法性、有用性、可操作性和約束性。

　　經(jīng)費收支預(yù)算；

　　按照開發(fā)商提供的資料、實地考察以及財務(wù)初步做出的成本核算得到的數(shù)據(jù)舉行大致測算，制定收支預(yù)算表。

　　相關(guān)費用；

　　提出經(jīng)營、管理、服務(wù)的新思路

　　為提升管理水平，可在創(chuàng)建平安文明單位、實施科學(xué)化、規(guī)范化管理、開綻開源節(jié)流、服務(wù)允諾等方面提出既務(wù)實又能體現(xiàn)創(chuàng)新的思路，以確保管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4、與開發(fā)商作進一步交流，細化計劃內(nèi)容；全面核算管理成本并在確保公司利潤的前提下確定相關(guān)費用、管理期限，為終于簽訂合作協(xié)議做預(yù)備。