現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式論文
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摘要：
隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，企業(yè)集團在全球經(jīng)濟中的地位越來越重要，越來越突出。在不斷激烈的市場競爭中，企業(yè)集團的競爭壓力也在不斷增加，面對不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)集團必須根據(jù)自身的實際情況及時調(diào)整內(nèi)部管理機制。在企業(yè)集團的管理控制中，企業(yè)集團內(nèi)部的財務管理中占據(jù)主導作用。不同于其他一般的單體企業(yè)，企業(yè)集團的財務管控更加復雜化，涉及面更廣泛，涉及到的主體更多。本文將就目前我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式進行探索，并探尋進一步優(yōu)化財務管理模式的策略。
關鍵詞：
現(xiàn)代企業(yè)集團；財務管理；模式；創(chuàng)新探索
一、引言
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這為我國企業(yè)的發(fā)展帶來了發(fā)展的機遇，但同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，我國很多企業(yè)開始向著集團化的方向發(fā)展，并實現(xiàn)了行業(yè)中多元化生產(chǎn)經(jīng)營的模式。但是，在與西方經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)集團進行競爭時，我國企業(yè)集團不論在管理，還是在內(nèi)部控制等方面都存在問題。財務管理是企業(yè)集團內(nèi)部管控中的重要組成部分，為了增強企業(yè)的核心競爭力，拓展企業(yè)的市場占有率，增強企業(yè)的利潤率，企業(yè)集團必須在現(xiàn)有的條件下探索出一套真正適合企業(yè)集團發(fā)展的財務管理模式。國外先進的企業(yè)集團在經(jīng)過長期的實踐與總結后，不斷改進管理方式，準確把控市場定位，制定出符合企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將高效的、科學的、完善的財務管理模式運用到實踐中。我國企業(yè)集團應在借鑒國外先進經(jīng)驗的前提下，結合中國企業(yè)集團的特色構建切實可行的財務管理模式。
二、企業(yè)集團財務管理模式中存在的問題分析
1.集團企業(yè)財務管理規(guī)劃執(zhí)行缺乏力度
目前，我國一些企業(yè)集團的財務規(guī)劃職能并未得到充分發(fā)揮，更未能完全按照企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行規(guī)劃與執(zhí)行。例如：財務工作還是以會計核算為主，嚴重忽視了對財務戰(zhàn)略規(guī)劃的具體性指導。企業(yè)集團中的下屬部門提供給企業(yè)集團管理者的經(jīng)營決策支持信息缺乏必要的有效性、及時性。另外，有的企業(yè)集團在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，下屬企業(yè)并未能根據(jù)集團企業(yè)的總體定位來制定企業(yè)的發(fā)展計劃，也未根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展目標和規(guī)劃對本企業(yè)的財務管理流程進行及時的調(diào)整。
2.財務組織變革步伐遲緩
目前，有的企業(yè)集團的財務管理中專業(yè)化程度并不高，下面的子公司也并未充分發(fā)揮出集團規(guī)模效益的局面。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，各分公司的業(yè)務呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢，這一特征越來越明顯。但是，很多企業(yè)集團內(nèi)部的財務組織的設置根本無法滿足企業(yè)集團發(fā)展的需要，這就造成企業(yè)財務組織管理職能作用未能充分發(fā)揮。
3.企業(yè)集團預算管理還存在困難
財務預算對于企業(yè)集團而言是一種越來越有效的管理方式和手段。隨著企業(yè)集團多元化發(fā)展進程的加快，實現(xiàn)合理的、科學的財務預算能夠更好地促進企業(yè)集團的健康、穩(wěn)定發(fā)展。但是，目前我國有的企業(yè)集團的財務預算仍是以財務部門為主，各職能部門、分公司之間缺乏信息溝通與協(xié)調(diào)。
4.資金管理存在分散的問題
隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的組織層次也越來越復雜化，有的企業(yè)集團橫跨不同的地域，造成管理鏈條較長的現(xiàn)象。雖然有的企業(yè)集團為了加強資金管理，防止資金分散問題的發(fā)生而建立了資金結算中心，并在企業(yè)集團的發(fā)展與經(jīng)營中起到一定的積極的促進作用，有的企業(yè)集團由此獲益匪淺。但是，其中暴露出的問題也日益凸顯。例如：有的企業(yè)集團的投融資渠道比較單一，使得企業(yè)的資金形成沉淀而不能及時找到投資的渠道，資金使用效益明顯下降。企業(yè)集團獲得外部資金的渠道比較單一，對商業(yè)銀行依賴性較強，這在無形中增加了企業(yè)集團財務風險的發(fā)生。再例如：有的企業(yè)集團對下面的分公司進行的行政干預較多，使得下面的分公司在很多方面受制于集團領導，從而嚴重影響了資金使用效率。
5.企業(yè)集團內(nèi)部財務審計缺乏力度
雖然很多企業(yè)集團已經(jīng)建立了內(nèi)部審計制度，但是在執(zhí)行中由于缺乏力度使得內(nèi)部審計流于形式，監(jiān)管力度嚴重不足，企業(yè)集團總部不能及時了解全集團的經(jīng)營成果狀況、現(xiàn)金流量狀況，不能及時對集團未來的發(fā)展方向做出科學的決策。例如：有的企業(yè)集團單靠企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)事會、部門監(jiān)督等進行自我審計，由于缺乏對財務風險的有效評估，最終使得企業(yè)集團財務管理漏洞百出。
6.財務管理信息化程度有待提升
隨著現(xiàn)代信息技術的高度發(fā)展和網(wǎng)絡技術的迅猛普及，企業(yè)集團的下屬單位基本實現(xiàn)了財務管理信息化發(fā)展的方式。但是，這些現(xiàn)有的財務管理系統(tǒng)根本無法滿足復雜的財務管理工作，也無法適應不斷做大做強的企業(yè)集團對財務管理的需要。例如：有的企業(yè)集團并未形成財務系統(tǒng)的集團化網(wǎng)絡系統(tǒng)，財務信息不能及時、順暢地進行傳遞，這在很大程度上嚴重影響了企業(yè)集團的財務決策。再例如：還有的企業(yè)集團的業(yè)務數(shù)據(jù)不能直接在財務管理系統(tǒng)中進行核算與整理，而是需要財務人員手工進行處理，這不僅增加了財務人員的工作量，更使數(shù)據(jù)的及時性、準確性受到質(zhì)疑。
三、優(yōu)化企業(yè)集團財務管理模式，提升企業(yè)財務管理效率
1.構建以戰(zhàn)略發(fā)展為導向的財務管理體系
這就要求現(xiàn)代企業(yè)集團必須構建以戰(zhàn)略發(fā)展為導向的、有針對性的財務管理體系。為了使企業(yè)集團內(nèi)部的資源得到有效配置，并盡快轉(zhuǎn)化為資本，就必須加強企業(yè)集團內(nèi)部財務戰(zhàn)略為導向的財務管理體系的構建與完善，例如：加強組織與領導，將戰(zhàn)略逐層分解到不同的業(yè)務中，并進一步嚴格、規(guī)范戰(zhàn)略管理的流程。再例如：在企業(yè)集團的日常業(yè)務管理中，充分利用戰(zhàn)略為導向的企業(yè)集團財務管理將有效降低企業(yè)集團在發(fā)展中不同環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風險。
2.梳理并調(diào)整企業(yè)集團財務組織體系
這就要求現(xiàn)代企業(yè)集團必須及時理清母公司與子公司之間的關系，進一步明確母公司管理體制的產(chǎn)權，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營的專業(yè)化、管理的規(guī)范化發(fā)展。例如：企業(yè)集團可以構建完善的、科學的財務管理控制體系、財務人員考核激勵機制等，在完善的內(nèi)部控制的基礎上實現(xiàn)企業(yè)的制度與組織體系的創(chuàng)新。再例如：對于企業(yè)集團中一些子公司具有關聯(lián)性的經(jīng)營業(yè)務可以通過兼并重組的方式構建新的專業(yè)化的公司，這更有利于企業(yè)集團向著專業(yè)化、規(guī)模化的方向發(fā)展。
3.在企業(yè)集團內(nèi)部實施全面預算管理
企業(yè)集團部門應對核心部門、下屬公司的預算進行實時、全方位、動態(tài)化的監(jiān)控。例如：在預算的編制方面，企業(yè)集團應更加注重預算編制的完整性，應更加關注企業(yè)的投融資業(yè)務、收入與成本費用等方面的控制與預算。再例如：在預算的執(zhí)行方面，企業(yè)集團應更加關注全面預算的剛性，并加強對預算內(nèi)支出的監(jiān)管和控制。
4.加強對企業(yè)集團的資金集中管理
這就要求企業(yè)集團在不斷實現(xiàn)結構優(yōu)化的同時，加強對集團和下屬公司資金的集中管理。集中在一起的資金將便于企業(yè)集團的投融資渠道的多元化發(fā)展，這不僅大大降低了子公司資金鏈斷裂風險的發(fā)生，更實現(xiàn)了資金在企業(yè)集團內(nèi)部的優(yōu)化與配置。總之，企業(yè)集團管理的多層次性使得企業(yè)集團的財務管理呈現(xiàn)出一定的復雜性和困難性。因此，為了適應新形勢的發(fā)展，各企業(yè)集團必須著手構建適合企業(yè)集團長遠發(fā)展的財務管理模式，突破企業(yè)集團發(fā)展中的瓶頸問題，為企業(yè)集團的健康、穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造條件。
參考文獻：
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