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“以敵為師”成就快樂蜂快餐大王陳覺中的創(chuàng)業(yè)故事
陳覺中他的快樂蜂食品集團擁有菲律賓最大的快餐服務網(wǎng)絡，分店多達兩千多家，普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲前總統(tǒng)阿羅約也自稱為快樂蜂的鐵桿粉絲。
2004年，陳覺中收購了永和大王85%的股份，成為這個著名中餐品牌的新老板。目前，快樂蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷售額的20%和全球總收入的12%。
61歲的陳覺中外形溫文爾雅，說話甚至都不大聲。很難想象，這個出身貧寒的華人廚師之子能夠在短短幾十年間，將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據(jù)著菲快餐市場65%的份額。
陳覺中發(fā)家是從一間小小的冰淇淋店開始的，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜。正是這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，成為菲名副其實的快餐大王。可以說，快樂蜂是全球范圍內(nèi)唯一一家在美國本土外打敗麥當勞的快餐企業(yè)。
事業(yè)起步于小小冰淇淋店
陳覺中進入餐飲這個行當，完全是受到父親的影響。
陳父是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就只身來到菲律賓馬尼拉打工。他先是在一家餐館打雜，后當廚師。上世紀60年代，陳父開了一家中式餐館。當時，餐館硬件條件并不好，還時常會漏雨，但由于他手藝好，為人和善，吸引了不少客人。
父親對餐飲的態(tài)度深深影響了陳覺中，他回憶說：“父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看;如果是做餐飲的，味道一定要好。”
小時候，陳覺中上學之余經(jīng)常和弟弟在餐館幫父親干活，耳濡目染之下，他萌發(fā)了做餐飲的想法。1975年，他大學畢業(yè)后，和弟弟借錢在一家電影院后開設了一家小小的冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務。
后來，有客人向陳覺中建議：只有冰淇淋一個品種太單調(diào)了，是不是還可以增加其他項目?經(jīng)過市場調(diào)查，陳覺中決定加做漢堡，果然，大受客人歡迎。精明的他迅速開起分店，復制成功經(jīng)營模式，兩年內(nèi)發(fā)展到5家分店。
1981年，就在陳覺中事業(yè)蒸蒸日上之時，麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現(xiàn)在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內(nèi)的諸多本土品牌岌岌可危。“當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三后，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優(yōu)勢。”陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來源。
用“土”特色打敗洋巨頭
在陳覺中看來，餐飲業(yè)不是什么高科技領域，主要就是飯菜可口、價格公道。在此基礎上，規(guī)模化經(jīng)營則必須源源不斷地推陳出新，用好吃的東西吸引消費者。
菲律賓人喜歡酸甜的口味，陳覺中就在漢堡里加上菠蘿。他在臺灣吃了蚵仔面線，覺得好吃，就當即要求快樂蜂的高級主管從菲律賓飛到臺灣親自品嘗，然后大家開會研究，并想辦法把這種“好吃的東西”融入自己的新產(chǎn)品。
此外，陳覺中大膽借鑒麥當勞的成功運作模式，逐漸形成了“完善的企業(yè)經(jīng)營模式、強有力的品牌效應和特許的專營制度”3大經(jīng)營管理絕招，積累出了“食物、服務、清潔、實惠”的快餐經(jīng)營8字真經(jīng)，有的放矢地與麥當勞一爭高下，用“土”特色戰(zhàn)勝“洋”品牌，同時在口味方面大下功夫。
事實證明，陳覺中的“打法”是正確的。從上世紀90年代起，快樂蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無法抵御。到了2005年，快樂蜂在菲律賓地區(qū)的分店數(shù)已達到1079家，而麥當勞在菲律賓只有200多家。快樂蜂也因此成為全球唯一可以在本土門店數(shù)量超過麥當勞的快餐品牌。
“我們有和麥當勞同樣的食品質(zhì)量、衛(wèi)生條件和愉快的就餐環(huán)境，也有和麥當勞同樣吸引孩子的玩具，有同樣新穎的廣告，有同樣高效的特許專賣制度，不僅如此，還有麥當勞沒有的獨特的菲律賓食物味道。麥當勞有的我們都有，麥當勞沒有的我們也有，這樣麥當勞便沒有任何優(yōu)勢了。”陳覺中自豪地說。
1993年，快樂蜂于菲律賓正式上市掛牌運作，成為第一家在菲律賓上市的快餐食品公司。隨后，陳覺中通過并購、加盟等方式，先后將“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌網(wǎng)羅至帳下，建立了自己的快餐王國。
快速并購并非陳覺中“貪大求全”，事實上，多個品牌在他手上各有用途：他用“快樂蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂蜂”針對有小孩子的家庭;“格林威治”針對青少年;“超群”針對工薪族;“大磨坊”針對高收入階層。
收購永和大王“飛”進中國
不過，菲律賓有限的市場顯然無法滿足陳覺中的“胃口”。
2004年2月，快樂蜂以2250萬元人民幣收購“永和大王”85%的股份。陳覺中借殼入市，進軍中國內(nèi)地市場。對此，有人樂觀地認為中國快餐業(yè)從此有了做大的可能，再把洋快餐蜇個滿頭包。也有人擔憂，認為缺少鮮明文化個性和認知度的快樂蜂，在幾乎不“留白”的中國快餐市場未必能濃墨重彩。
而在陳覺中看來，中國餐飲發(fā)達，菜系林立，各地口味不同。眾口難調(diào)一直是許多快餐店做大的“瓶頸”。陳覺中認為，地域飲食文化和飲食習慣的差異，并不是中國快餐業(yè)無法做大的關鍵原因，“餐飲業(yè)不像電腦行業(yè)，它的道理很簡單：中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但如果讓每家連鎖店每天都做好一碗牛肉面，保證每天的品質(zhì)都一樣，很難。連鎖店可以根據(jù)不同地域的飲食習慣，以不同的產(chǎn)品作為主打，最重要的是標準化的執(zhí)行、解決問題。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是怎樣把它一直做好。”
據(jù)陳覺中介紹，快樂蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央廚房”做好，然后運送到各分店，不僅所有的員工都要進行相關的培訓，連各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎么保證溫度一樣，效果一樣”。即便如此，“我們的食品，也無法保證100%一樣，口味上會有細微的差別，但客人感覺不到，只有我們自己知道。”
在陳覺中的精心布局下，如今，快樂蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷售額的20%和全球總收入的12%。陳覺中十分看好中國巨大的消費市場，他表示，今后將重點擴張中國市場，隨著快樂蜂在華規(guī)模的繼續(xù)擴大，其中國市場的經(jīng)營將轉入盈利狀態(tài)。
細致認真的陳覺中，近40年來一直專注于餐飲業(yè)，并未涉及其他領域，“做好吃的東西很難，其中的環(huán)節(jié)太多了，根本忙不完”。
有人說，專注的人，即使他搬著汽車，也能比別人更快到達目的地。或許，這才是陳覺中成功的關鍵。
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