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創(chuàng)業(yè)是讓個人管理能力釋放的過程
我本身是ＩＴ工作,自己創(chuàng)業(yè)若干次,均以失敗而告終[現(xiàn)在還在創(chuàng)業(yè)中],之后我漸漸的在想,為什么創(chuàng)業(yè)的人很多,擁有相應(yīng)知識的人也很多,比如說在做創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的時候,事實(shí)上,按照這個計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn),事業(yè)完全可以獲得成功,但為什么絕大多數(shù)的成功的計(jì)劃都以失敗而告終,或是成功卻沒有達(dá)到相應(yīng)的原計(jì)劃值.
還有一種可能,就是創(chuàng)業(yè)非常成功,甚至項(xiàng)目的結(jié)果比原先計(jì)劃的結(jié)果要好的多,但是,卻二次發(fā)展乏力,規(guī)模被局限.
這里我們講到一個激情,其本身就是,用成功的愿望去產(chǎn)生激情,再用激情去提高判斷力及執(zhí)行力,以至于達(dá)到事業(yè)(項(xiàng)目)的成功,在不同的時候,我們有不同的側(cè)重點(diǎn),比如有時候我們關(guān)心激情,或是關(guān)心執(zhí)行力,或者只說"行動",或是關(guān)心態(tài)度等等,
主觀原因?或是客觀引起而產(chǎn)生的主觀原因?
１、有可能慢慢的失去了剛開始寫計(jì)劃書,或是剛開始創(chuàng)業(yè)的那種激情,而導(dǎo)致判斷力及執(zhí)行力的下滑,使事業(yè)失敗或是停滯不前.
２、可能是我們看不到事業(yè)未來的目標(biāo),這樣越看不到越不想看,越不想看越看不到,惡性循環(huán)直到失敗.
３、發(fā)展不順利,慢慢的消磨我們的信心,消磨信心導(dǎo)至不順利,不順利又反過來消磨信心,同樣惡性循環(huán)一直到開始懷疑自己所做的事業(yè).
４、創(chuàng)業(yè)時高估了自己的能力,卻自我感覺良好,不愿虛心去向他人學(xué)習(xí),比如,大家都知道,業(yè)務(wù)績效是考驗(yàn)一個新公司發(fā)展的最先的指標(biāo),如果這個公司管理者本身在管理方面或是技術(shù)方面有很高的造詣,卻不懂業(yè)務(wù),不知道怎么做客戶工作,或是本身沒有相應(yīng)的人脈關(guān)系及建立業(yè)務(wù)關(guān)系的能力,也沒有相應(yīng)的人才合作,其結(jié)果也是必?cái)〉?
５、還有一種很有意思,但出現(xiàn)不是太多的情況,比如,在做一個項(xiàng)目的時候,做到的中后期,可能是遇到了一點(diǎn)小問題,當(dāng)年的心情就不會太好,突然晚上與朋友聊天,或是看到一些文章之類,發(fā)現(xiàn)了一個新的好的項(xiàng)目,當(dāng)時自己的想法是還是做好原來的工作,新的這個有空也能搞搞,我們大家想想,真正關(guān)注自己事業(yè)的人,怎么有可能一會搞搞這個,一會搞搞那個呢,當(dāng)然,這種情況適合于資本家,卻并不適合你這個未來的企業(yè)家.這種情況也是導(dǎo)致失敗的一種原因.
為了方面表達(dá),我們就同上面的五個問題配合著來說吧.數(shù)字序號是相對應(yīng)的.
１、我們可以去由追求成功的愿望去產(chǎn)生激情,但這個方法不會一直都很好用,一定要把激情變成一種習(xí)慣,比如,從潛意識的層面來通過信心激發(fā)自己的活力.
２、關(guān)于看不到目標(biāo),或是事業(yè)發(fā)展不順利使信心受挫而導(dǎo)致的失敗,我總結(jié)出來一個比較有意思的辦法,我們可以想像有兩個箭頭,并且這兩個箭頭是完全獨(dú)立開的,一個是指事業(yè)發(fā)展情況(方向)的箭頭,另一個是指內(nèi)心期望達(dá)到的目標(biāo)的箭頭,一定要把這兩個箭頭完全的分開,做到不因事業(yè)發(fā)展情況而影響內(nèi)心期望目標(biāo),永固內(nèi)心的那個箭頭方向,您還會失去目標(biāo)嗎?
３、同第２條
４、我本身不贊成,有了目標(biāo)就開始直接創(chuàng)業(yè)干的做法（當(dāng)然,如果您是您所在行業(yè)的專家或是經(jīng)驗(yàn)非常豐富除外）,我們需要在這之前做大量的工作,比如,對你要做的事情(項(xiàng)目)進(jìn)行一個總體的分析,之后找出您所欠缺的,同時又是這個項(xiàng)目必須要用到的,那么,您可以先找一份相應(yīng)的工作,把經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手,當(dāng)然感覺一切具備的時候,就可以充滿信心(更要虛心)的開始大干一場了.
５、如果我們不能關(guān)注我們的事業(yè),我們將一事無成.
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