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供應商管理的四個要素
伙伴關系需要強而有力的基礎，而且要有持久的慣性，以便能夠長久持續。最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協調，和成本分析的思考方式。下面一起來看看吧!
一、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式?這是一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟：是什么在影響供應商的材料成本、生產周期，以及人事?究竟什么在影響其庫存，以及其他相關成本?制造商的產品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本?
區別控制價格和控制成本的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更深入。成本分析不是只從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在制造和設計技術、生產計劃、裝卸貨、產品流程，以及供應商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環節中，所有決定整體生產成本的因素。
當制造商對供應商─顧客系統的總體成本有相當的了解，并據此擬定供應商管理策略，制造商就可以開始將供應商視為自己制造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠大于傳統采購方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發整體系統重新設計，或者產品再造，節省的幅度高達百分之十到三十。
成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。制造必須將供應商視為伙伴。雙方都應對彼此的經濟形態、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務上推動所需的變革。
對很多采購經理人來說，這種策略的風險似乎很高。然而，透過彼此承諾，以及采用成本分析為導向的協調策略，事實上，企業反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鏈，將風險降到最低。
二、有競爭力的供應商
要降低整體成本，將采購數量最大化往往是最關鍵的因素。當一家公司從經過挑選后的幾家供應商那里取得物品或服務，而非將訂單分散到多家供應商，分散了潛在的數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業了解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品，和更高的一致性。
然而，過去向五到六家供應商采購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像在尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標準進行選擇：
□ 這家供應商是否具有競爭力?在業界排名如何?
□ 該供應商可否達到我們的要求?
□ 這個伙伴關系可以很容易情投意合，還是要經過一陣碰撞?
□ 該供應商的成功率如何?管理團隊的品質如何?
□ 該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值?
如果價格仍然是選擇供應商最重要的考量，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業，供應商必須像伙伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環境變動，并且靈活應變。如果你找來大宗產品類型的供應商，并對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。
三、承諾
要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會，并且充分運用，責任并不完全在供應商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應商或制造商來說，深入了解供應商的成本要素，再發展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應商內部發掘成本因素，并讓供應商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應商和制造商的關系一直處在敵對狀態。所謂的承諾( Commitment )可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其他敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回收，可能還需要進行一些短期的投資。
當一家制造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他形式。當供應商進行直接投資，提供更好的服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。
四 協調
大多數成本分析的研究，結果都會建議制造商采用和供應商充分協調的成本節省方案。但是，真正采用這種做法的企業卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此成功的供應商管理策略，最后的關鍵就是協調：發展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不變和官僚。團隊應由供應商和制造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零組件標準化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和制造商的關系可以透過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成制造商的產品要求。
實施策略
在這個4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式分析整體的制造流程，和供應商充分協調，這樣一來，成本效益就可以達到最高。這些聽起來很簡單。
實際上，采用這樣的策略往往表示，企業必須重新調整做生意的方法、采購人員的配置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導;需要對采購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案;需要主管人員協助推動，并且引導整個變革。
采購團隊調整焦距
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的甜點。新政策和伙伴關系剛開始可能不太正式，然而企業必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業承諾的新宣言。對于重新調整焦距之后的采購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商;另一方面又被要求每年非得省下百分之二的成本不可，采購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關系就會很快瓦解。
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