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供應鏈分類
供應鏈是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構，即將產品從商家送到消費者手中整個鏈條。根據(jù)不同的劃分標準，可以將供應鏈分為以下幾種類型。以下是小編精心整理的供應鏈分類，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
供應鏈分類
范圍不同
內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。 外部供應鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業(yè)產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區(qū)別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調更困難。
復雜程度不同
根據(jù)供應鏈復雜程度不同可以分為直接型供應鏈、擴展型供應鏈和終端型供應鏈。直接型供應鏈是在產品、服務、資金和信息在往上游和下游的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鏈把直接供應商和直接客戶的客戶包含在內，左右這些成員均參與產品、服務、資金和信息往上游和下游的流動過程、終端型供應鏈包括參與產品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上游和下游的流動過程中的所有組織。
穩(wěn)定性不同
根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。
容量需求不同
根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產能力(所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等)，但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。平衡的供應鏈可以實現(xiàn)各主要職能(采購/低采購成本、生產/規(guī)模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快)之間的均衡。
功能性不同
根據(jù)供應鏈的功能模式(物理功能、市場中介功能和客戶需求功能)可以把供應鏈劃分為三種：有效性供應鏈(EfficientSupplyChain)、反應性供應鏈(ResponsiveSupplyChain)和創(chuàng)新性供應鏈(Innovative SupplyChain)。有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等;創(chuàng)新性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。(以上后三種分類根據(jù)億博物流咨詢公司2009年劃分標準)
企業(yè)地位不同
根據(jù)供應鏈中企業(yè)地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節(jié)點企業(yè)在整個供應鏈中占據(jù)主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業(yè)為核心企業(yè)或主導企業(yè)。如：
以生產商為核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。
以中間商為核心的供應鏈——中國煙草系統(tǒng)、香港利豐公司。
以零售商為核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。
非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業(yè)的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。
供應協(xié)同模式
物流與供應鏈專家楊達卿根據(jù)東西方企業(yè)文化差異，和商業(yè)模式的差異，在《供應鏈為王》一書中把全球供應鏈協(xié)同模式分為三類：
一是美國和歐洲等西方發(fā)達國家獅式供應鏈。以基金等金融資本主導的企業(yè)群所建立的"1+N"供應鏈模式。其中“1”代表基金和銀團等金融資本鏈主(1是資本化的自然人或法人，下面亦同)，“N”是供應鏈上的各環(huán)節(jié)。“1”的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業(yè)，其供應鏈模式也被稱為獅陣供應鏈模式。這類企業(yè)代表的如微軟公司、蘋果公司、大眾汽車等，背后基金分別是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。
二是日本和韓國等東方發(fā)達國家狼式供應鏈。以商社等商業(yè)資本主導的企業(yè)群所建立"N+1"供應鏈模式。其中“N”是供應鏈上的各環(huán)節(jié)，“1”代表商社等商業(yè)資本鏈主。“1”的角色隱身在后面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業(yè)也被成為狼式企業(yè)，其供應鏈模式也被成為狼陣供應鏈模式。這類企業(yè)的代表如日本三井財團，三菱財團、一勸財團，分別擁有商社三井物產、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星財團，現(xiàn)代財團，分別擁有商社三星物產、現(xiàn)代商社。
三是以中國為代表的羊式供應鏈。以國有資本主導的企業(yè)群組成的“1+1+N” 的供應鏈模式。其中第一個“1”是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業(yè)真正鏈主;第二個“1”是國家聘請的高端職業(yè)經理人董事長;“N”是供應鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)。代表企業(yè)如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業(yè)。
供應鏈介紹
供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，從配套零件開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協(xié)調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
供應鏈的概念是從擴大生產概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”美國的史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內外部顧客的需求。
構建要點
1、完善體系
完善供應鏈體系，優(yōu)化供應鏈結構。需以重點制造業(yè)企業(yè)供應鏈為抓手，認真梳理現(xiàn)有供應鏈體系、結構的現(xiàn)實情況，深入分析供應鏈的各類主體、戰(zhàn)略資源、變革趨勢等，針對核心問題與短板弱項進行戰(zhàn)略性系統(tǒng)設計與規(guī)劃，不斷完善和優(yōu)化供應鏈體系與結構。
2、健全服務
健全制造業(yè)“物流、商流、信息流、資金流”服務體系。加快推進物流樞紐城市和物流樞紐體系建設，實現(xiàn)物流網絡省際互通、市縣互達、城鄉(xiāng)兼顧，積極推動跨地區(qū)以及跨境的物流基礎設施互聯(lián)互通，形成內外結合、無縫銜接的物流服務體系，最大限度為制造業(yè)供應鏈創(chuàng)造時間與空間價值。
3、培育企業(yè)
加快培育一批全球和區(qū)域供應鏈“鏈主”企業(yè)。推動優(yōu)勢企業(yè)以核心技術、創(chuàng)新能力、自主知名品牌、標準制定、營銷網絡為依托，增強對供應鏈上下游資源的整合能力，加快成為全球供應鏈的“鏈主”企業(yè)。
4、人才引進
加強全球供應鏈管理人才的引進和培育。充分利用現(xiàn)有人才引進計劃，引進、整合和培育一批具有戰(zhàn)略性思維的供應鏈管理人才。加強對供應鏈基礎人才發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃和分類指導，鼓勵企業(yè)與高校、科研機構、行業(yè)協(xié)會等聯(lián)合培養(yǎng)供應鏈領域專業(yè)人才。
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