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淺談永續(xù)經(jīng)營的可能性
有學(xué)者研究企業(yè)倒閉的原因，發(fā)現(xiàn)盲目擴(kuò)張是企業(yè)走向滅亡的一個重要原因。在國內(nèi)的競爭環(huán)境下，沒有藍(lán)海，只要發(fā)現(xiàn)了，馬上就有一大把跟隨者和模仿者出現(xiàn)。似乎誰先采用規(guī)模化優(yōu)勢壓倒其它對手，誰就是最后的勝利者。對于這點(diǎn)，今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
只要從當(dāng)?shù)厣虡I(yè)街經(jīng)過，或多或少要被硝煙彌漫的促銷大戰(zhàn)所包圍。當(dāng)?shù)氐男放?們，借著裝修、品牌升級、換季、周年慶等各形各式的理由或者噱頭做著大型促銷活動，顯眼的sale、折扣、低至20元的廣告貼滿櫥窗、柱子、地板、甚至天花板，大有鋪天蓋地之勢。勁爆的搖滾樂，摻雜著銷售拍的擊打聲，混合著店員的吶喊聲，夾雜著顧客的詢價聲，五音彌漫，聲如鼎沸，各大品牌門店的促銷大戰(zhàn)就這樣上演著。a品牌剛剛開始布置賣場，b品牌迅速跟進(jìn)，緊緊咬住，你做全場2~6折，我就做全場1~5折，你敢來新品88折，我就做新品78折，寸步必爭，毫不相讓。
提到活動，難免頭痛。不做活動，沒生意，做活動，沒利潤。對于市場的惡化，很無奈，狂瀾難挽。
“要說市場惡化，還要從2010年說起。09年，我剛剛開設(shè)了二店，當(dāng)時開二店，并沒讓我的贏利增加了多少，但奔著擴(kuò)大市場份額，擠占競爭 對手的生存空間的目的而開。結(jié)果，我們的二店開的沒多久，a品牌的第二家店也開了，隨后b品牌的第二家店，c品牌的第二家店紛紛在半年不到的時間內(nèi)開了出來。整個縣城，就4~5萬人，市場就那么大。瘋狂的開店把房租給抬起來了，很多鋪?zhàn)幼饨饾q了整整一倍不止，而銷售折扣卻越做越低，剛開二店還能略有盈利，現(xiàn)在保本都很困難，你說有什么辦法嘛。”老袁向筆者講述了當(dāng)?shù)厥袌鰫夯那耙蚝蠊?/p>
那么，市場惡化的根源在那里呢?
滑稽又殘酷的零和游戲。a品牌 認(rèn)為，消滅了b品牌，他就是這個市場 里絕對的老大，你輸了，我就贏了，就這么簡單的生存邏輯。于是a品牌苦心經(jīng)營，挖b品牌的骨干員工、撬b品牌的店鋪、用價格戰(zhàn)、政府公關(guān)打壓b品牌，而b品牌則以相同的手段對付a品牌或者c品牌，把整個圈子都拉入惡性的競爭 。放眼家電、瓶裝水、牛奶、移動通訊等行業(yè)，幾乎每個市場，每天都在上演相似的游戲，參戰(zhàn)的各方，無不準(zhǔn)備拼個你死我活。殊不知，殺敵一千，自損八百，雙贏則皆利，兩敗必俱傷。設(shè)定競爭策略時，何不控制一下分寸，避免零和效應(yīng)的產(chǎn)生呢?您可以從商品管理、員工培訓(xùn)、客戶服務(wù)、店鋪環(huán)境等方面營造競爭力，而不是隨意的祭起價格的七傷拳。
邊際遞減效應(yīng)。2010年，老袁共開設(shè)二個店面，但贏利能力還不如當(dāng)年一個店的產(chǎn)出多。相信a品牌、b品牌、c品牌的經(jīng)營者與老袁的情況大致相似，即投入多了，產(chǎn)出反而少了。這種現(xiàn)象，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，稱之為邊際遞減效應(yīng)。最近新聞里顯示某地的農(nóng)作物豐收了，價格卻下跌了，農(nóng)民的實得利潤反而變少了。同理，對于品牌廠商而言，渠道數(shù)量，不是多多益善，多到一定程度，則產(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)，數(shù)量就面臨著大幅減少的可能，提醒廠商們，在控制數(shù)量級的時候，注重提升店效。終端市場，如果只有2000萬元的市場容量，如果有3000~4000萬元的商品涌入市場，則折扣下降，利潤下降成為必然，物極必反。
有學(xué)者研究企業(yè)倒閉的原因，發(fā)現(xiàn)盲目擴(kuò)張是企業(yè)走向滅亡的一個重要原因。在國內(nèi)的競爭環(huán)境下，沒有藍(lán)海，只要發(fā)現(xiàn)了，馬上就有一大把跟隨者和模仿者出現(xiàn)。似乎誰先采用規(guī)模化優(yōu)勢壓倒其它對手，誰就是最后的勝利者。對于這點(diǎn)，筆者并不否認(rèn)，但筆者要提醒先發(fā)者，時刻保持清醒，擴(kuò)張的同時，要兼顧經(jīng)營的健康性和可持續(xù)性。做企業(yè)不是曾經(jīng)闊過，也不是與其平淡不如轟轟烈烈的瘋狂一把，永續(xù)經(jīng)營 才是王道。