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優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六種領(lǐng)導(dǎo)方式
“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個宏大、模糊而虛無的話題，我們可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者寫出連篇累牘的傳記。但講點實在的，你自己怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢？下面就來看看優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六種領(lǐng)導(dǎo)方式吧。
首先最好是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)方式。推廣了“情商”概念的戈爾曼(daniel goleman)，曾把領(lǐng)導(dǎo)者用以激勵他人的方式歸為后面說到的六類。
我們的觀點是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿足當下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當成自己整個管理藝術(shù)的一部分。
愿景式(visionary)。當一個組織需要有新的方向時，這種方式最為合適。它的目的是鼓動人們朝著一系列新的共同愿景而前進。戈爾曼寫道，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者為團隊指明前進目標，而不是到達目標的方式，這讓人們能夠充分地創(chuàng)新、歷煉、承擔可能的風險。
輔導(dǎo)式(coaching)。這種一對一的方式側(cè)重的是人員的培養(yǎng)，教他們學(xué)會怎樣提升績效，并幫助他們把個人目標與組織目標結(jié)合起來。在顯示出主動性、希望在專業(yè)上進一步提升的員工身上，輔導(dǎo)發(fā)揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會適得其反，并損傷員工的自信心。
親和式(affiliative)。這種方式強調(diào)團隊協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個和諧的團體。當你需要在組織中增進和諧、提高士氣并修復(fù)溝通或受損的信任關(guān)系時，這種方式尤其有用。但它也有缺點。過分倚重對團隊的表揚，可能會放任低劣的績效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無為的。
民主式(democratic)。這種方式充分發(fā)揮團隊的知識和技能，共同形成目標，并樹立一種實現(xiàn)目標的共同意志。當組織的前進方向不明確、領(lǐng)導(dǎo)者需要利用團隊的集體智慧時，這種方式最為有效。但在危機時刻，緊急事件需要有迅速決策，這種建立共識的方式可能帶來災(zāi)難性的后果。
標桿式(pacesetting)。根據(jù)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者制定出很高的績效標準，對更好、更快有著一種執(zhí)著的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈爾曼警告說，這種方式應(yīng)當少用，因為它可能打擊士氣、讓人產(chǎn)生挫敗感。他寫道，我們的數(shù)據(jù)顯示，標桿式領(lǐng)導(dǎo)行為多半會損害氛圍。
命令式(commanding)。這是“軍事化”領(lǐng)導(dǎo)方式的典型，或許是用得最多、但奏效機會最少的方式。由于很少涉及表揚，并不斷地采取批評方法，它有可能打壓士氣和工作滿意度。但在危機情形下需要緊急扭轉(zhuǎn)局勢時，這可能是一種有效的辦法。
要注意到，區(qū)分上述不同領(lǐng)導(dǎo)方式的，不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的性格特點，而是受領(lǐng)導(dǎo)者的稟性和需求。正如伯恩斯(james macgregor burns)在1978年的開創(chuàng)性著作《領(lǐng)導(dǎo)論》(leadership)中所言：當擁有特定動機或意圖的人們調(diào)動制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產(chǎn)生競爭或沖突時，便有領(lǐng)導(dǎo)人類的行為進行，目的是激發(fā)、調(diào)動并滿足追隨者的動機。
他寫道，領(lǐng)導(dǎo)力與“赤裸裸地行使權(quán)力”不同，領(lǐng)導(dǎo)行為與追隨者的需求和目標密不可分。
換句話說，好的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，哪些東西能夠激勵他/她希望帶領(lǐng)的那些人。
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