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企業(yè)中層如何培養(yǎng)下屬
企業(yè)競爭力的核心，便是來自高素質(zhì)的隊伍——人才的競爭。而目前中國具有專業(yè)素養(yǎng)、符合企業(yè)獨特需求、又能忠于企業(yè)的人才，恰恰嚴(yán)重缺乏。我們往往會選擇去同行業(yè)挖掘人才，但是只能救一時之急，不能解決企業(yè)長期發(fā)展的需求，那么最徹底的方法便是只能自己培養(yǎng)專屬人才。所以管理者學(xué)會了有效指導(dǎo)下屬，讓他們能夠快速掌握工作技巧，成為崗位上的專屬人才，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力將變得強大無比。
中層管理者重要的職責(zé)是培養(yǎng)下屬，所以，一名好的管理者，必須具備這項能力。
提高部署意愿四法
如果您期望培養(yǎng)您的下屬，接下來的問題是該培養(yǎng)哪些內(nèi)容呢?基本上培養(yǎng)下屬可以分成意愿與能力兩大方面，意愿指的是一個人面對某項任務(wù)時的吸引力、專注程度以及持續(xù)力，能力指的是知識、經(jīng)驗加上技巧。
如何提高下屬的意愿呢?可以從幾個重點著手：
一是讓他了解所做事情的意義與重要性。人們喜歡做有意義的事，因此從整體企業(yè)而言，企業(yè)的宗旨與創(chuàng)業(yè)愿景便是吸引員工的主要核心。
二是增進(jìn)參與的機會。不能只是交代任務(wù)，還要增加討論、溝通的機會。
三是提供必要的信息與資源。下屬愈了解情況，愈能做出正確的判斷，或是減少不必要的錯誤。提供資源可以促進(jìn)成功的機會。四是肯定成就，獎懲公平。對于所從事的事情會得到評價與獎懲，可以促進(jìn)下屬的熱情與積極性。
培養(yǎng)部署四大技能
至于技能方面應(yīng)該從哪幾方面著手呢?一是思維技能。現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離，已發(fā)展到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，下屬的思維就必須經(jīng)過有效訓(xùn)練。二是管理技能。企業(yè)的資源如何做最有效的組合?必須依賴良好的管理。管理也是保證組織運作順暢、任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素。管理工作必須是人人都會的功夫。三是人際技能。組織是人的組合體，沒有辦法與其他人和好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙。在以和為貴的中國社會更是如此。四是專業(yè)技能。演員必須演什么像什么，企業(yè)中的人，必須干什么職位，便要有像樣的表現(xiàn)。這樣的功力，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。
培養(yǎng)時機的四個選擇
何時需要培養(yǎng)下屬呢?理論上是時時刻刻。所有的機會與工作過程，都是培養(yǎng)下屬的機會。但嚴(yán)格而言，有幾個時機是特別重要的:
1. 事前——崗前培訓(xùn)，交辦新任務(wù)之前，接手新職位之前，授權(quán)前。
2. 重要——特別重要的，需要高正確度的，不容許有差錯的，以及情況比較復(fù)雜的事情。
3. 錯誤——下屬錯誤，其它部門錯誤，或是同行的錯誤等。
4. 系統(tǒng)——定期，不定期系統(tǒng)化的培養(yǎng)。
擺脫六個思想障礙
既然培養(yǎng)下屬如此重要，為何多數(shù)企業(yè)仍無法下大力度去實施呢?這其中有觀念上的問題，也有實際上的障礙。幾種典型的情況說明如下∶
1真的沒有時間嗎?
主管沒有時間，當(dāng)然這是很合理的理由，但是會造成惡性循環(huán)：下屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權(quán)，結(jié)果造成主管更忙，下屬更幫不上忙的現(xiàn)象。通常培養(yǎng)下屬在企業(yè)中屬于重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認(rèn)知下屬培養(yǎng)的重要性，并且依照其重要性，排列在組織的任務(wù)中去執(zhí)行。
2自己做比較快?
相對于企業(yè)中多數(shù)的任務(wù)，主管的熟悉度以及掌握度都比下屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導(dǎo)，或不放心交給下屬去做。結(jié)果事必躬親，下屬無法得到培養(yǎng)，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其信賴。這時主管可以先就次要任務(wù)，或是下屬已經(jīng)可以承擔(dān)任務(wù)逐步教導(dǎo)下屬，完成任務(wù)的轉(zhuǎn)移。
3教了徒弟餓師傅?
中國自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過去的社會信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現(xiàn)代化的社會進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。
4死活都教不會?
這有兩種可能：一是下屬不具備可栽培性，二是指導(dǎo)技巧不足。前者必須在招聘時便能過濾，或是在組織中運用測評工具，提早評估出下屬的潛在特質(zhì)，以便擇優(yōu)培養(yǎng)。技巧方面便是主管自己要去鍛煉的功夫。
5與其流失，不如罷手?
有時培養(yǎng)下屬，結(jié)果成了對手的人才。當(dāng)然人才的流動會引起痛苦，甚至帶來傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養(yǎng)人才，這會造成為了正確的理由做出錯誤的事情的危險。就像農(nóng)夫遇到天災(zāi)便不愿再度耕作，船員遇到風(fēng)浪便不再航海一樣。當(dāng)然培養(yǎng)人才必須同時考慮到此人的忠誠度、人格特質(zhì)、可信賴程度、以及公司留才策略，方能達(dá)到綜合效果。
6都是培訓(xùn)部的事嗎?
沒錯，培訓(xùn)部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)公司整體的培訓(xùn)工作，但是主管更需要負(fù)擔(dān)培養(yǎng)之責(zé)任。未來學(xué)家約翰·奈斯比曾經(jīng)說過：“過去的主管是個監(jiān)督者，現(xiàn)在的主管必須是下屬潛能的開發(fā)者。”特別是組織中許多實戰(zhàn)性的任務(wù)，在工作中的指導(dǎo)效果會更好。
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