- 相關(guān)推薦
采購供應(yīng)鏈常見庫存管理誤區(qū)及措施
通過管理實現(xiàn)庫存優(yōu)化是公司的關(guān)鍵目標，你需要密切關(guān)注庫存，并每天付諸行動才能維持來之不易的優(yōu)勢。因為這樣做能夠改善客戶體驗、增加銷售、降低成本并最終提高盈利能力，因此值得企業(yè)為之付出。那么，下面是小編為大家提供的相關(guān)誤區(qū)及措施，歡迎大家閱讀瀏覽。
誤區(qū)之一：績效考核面過窄
癥狀：
過于偏重預測：在試圖提高供應(yīng)鏈績效的時候，公司通常會從調(diào)整預測管理流程入手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分強調(diào)預測的準確性，則即使預測準確性提高，補給率和庫存周轉(zhuǎn)率都不會獲得改善。
對客戶服務(wù)或庫存周轉(zhuǎn)率缺乏評估：只有持續(xù)給客戶提供令其滿意的服務(wù)，公司才能實現(xiàn)長期、可持續(xù)發(fā)展。不過，管理庫存的人通常并不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣的，如果不了解庫存在“價值創(chuàng)造和傳遞”的過程中周轉(zhuǎn)的速度，公司也無法管理庫存水平。
日常規(guī)劃常常是基于訂單缺貨量統(tǒng)計：這完全是一種被動行為模式�？焖僮兓慕袢帐袌鲆笃髽I(yè)積極進行庫存規(guī)劃，以滿足當前需求。如果客戶的需求總是無法在其指定的時段內(nèi)滿足，他們就會轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。
解決方案:
追蹤所有產(chǎn)品線的補給率和庫存周轉(zhuǎn)率：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當始終掌握這些指標。補給率應(yīng)當每天進行量度，庫存周轉(zhuǎn)率的量度則應(yīng)根據(jù)銷售和產(chǎn)品周期而調(diào)整。重要的是，經(jīng)理必須追蹤這些指標并加以改善。
制定符合實際的預測誤差指標：在不出現(xiàn)SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差制定切實的指標。通常各公司預測的結(jié)果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存�？紤]到公司常常有數(shù)周或數(shù)月的庫存，這是個很小的數(shù)字。有效的預測管理和庫存規(guī)劃需要準確的數(shù)據(jù)，因此精確的預測誤差指標是必不可少的。
誤區(qū)之二：讓資質(zhì)不足的員工管理庫存
癥狀:
一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規(guī)劃方面的挑戰(zhàn)(例如需求浮動)。不能從戰(zhàn)略庫存管理中受益的公司是不存在的。
分散庫存管理：如果讓未受過專門的倉庫管理培訓的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個流程。采用這種模型的公司通常沒有明確的庫存規(guī)劃目標或戰(zhàn)略。
缺乏正式的培訓項目或與專業(yè)同行的互動：庫存管理是一項專業(yè)技能，需要從業(yè)人員事先接受相應(yīng)培訓，并在實際操作中不斷進行學習。
強調(diào)“購買”過于規(guī)劃：買家進行采購，但規(guī)劃者進行戰(zhàn)略決策以達成目標。純粹從“購買”角度來考慮庫存規(guī)劃意味著每天都可能會喪失改進的機會和財務(wù)上的收益。
解決方案：
認識到庫存管理需要專業(yè)技能，并進行相應(yīng)的招聘和培訓：正如財務(wù)報表上有著相當可觀數(shù)量流動資金的公司會聘請專業(yè)投資顧問一樣，有著相當可觀數(shù)量庫存資產(chǎn)的公司也應(yīng)當擁有專業(yè)的庫存經(jīng)理。
為庫存管理理清責任：公司常常無法回答這樣一個問題：“誰負責使庫存水平支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?”如果沒人承擔這一職責，那么這些庫存規(guī)劃目標將永遠無法實現(xiàn)。
盡可能集中進行庫存規(guī)劃：這能提高流程標準化程度，并讓庫存更透明，便于進行一致的管理。
誤區(qū)之三：預測管理缺乏規(guī)范的流程
癥狀
沒人對預測管理流程負責，但每個人都對預測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。
太多的無效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協(xié)作以及(來自內(nèi)外部的)反饋。如果無法獲得準確的信息反饋，就不會有準確的預測。
通過調(diào)整預測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應(yīng)通常是調(diào)低預測，從而讓系統(tǒng)消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規(guī)劃與客戶需求脫節(jié)，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶滿意度。
解決方案：
將預測管理設(shè)為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預測需要借助協(xié)作來完成的員工。
在銷售和運營規(guī)劃(S&OP)會議之前舉行每月預測協(xié)作會議：在這一會議中，公司高管應(yīng)當審核、調(diào)整(如需要)和批準每月銷售預測，最好是以產(chǎn)品系列為單位。
除非你知道一些信息是規(guī)劃人員所不知道的，你才能推翻預測結(jié)果。各公司推翻預測的理由經(jīng)常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數(shù)字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規(guī)劃。
實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門擔起責任，這也是持續(xù)不斷地改進預測管理和庫存規(guī)劃的前提之一。
誤區(qū)之四：不在內(nèi)部進行溝通
癥狀：
諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關(guān)部門：為了讓所有職能部門支持戰(zhàn)略庫存管理目標，這些部門的經(jīng)理必須掌握關(guān)于預測管理和庫存規(guī)劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內(nèi)部可能沒有S&OP流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售預測：公司有時會錯誤地給予其預測管理軟件系統(tǒng)完全的信任，以為他們不需要檢查數(shù)據(jù)或進行調(diào)整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應(yīng)該進行調(diào)整。
沒有整合信息/存在多套不同的數(shù)字：這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數(shù)字不一樣。與此同時，財務(wù)部門使用的預測數(shù)字又是另一套。
解決方案
使用“真正的”S&OP流程：召集 會議，以就當月規(guī)劃達成共識，包括需求端(銷售和運營)和供應(yīng)端(生產(chǎn)、采購)。
在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰(zhàn)略目標。
誤區(qū)之五：不與客戶對話
癥狀
為大客戶服務(wù)時手忙腳亂：我們常在服務(wù)于大宗采購商的公司看到這種現(xiàn)象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規(guī)劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規(guī)劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓整個系統(tǒng)壓力大增的訂單。頻繁臨時調(diào)度資源(例如加班、加急)會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規(guī)律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應(yīng)該出現(xiàn)這種情況的。同樣地，供應(yīng)商應(yīng)當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據(jù)其峰值進行規(guī)劃。
解決方案
定期與客戶交流和拜訪客戶：供應(yīng)商庫存規(guī)劃人員應(yīng)當定期拜訪客戶，以了解驅(qū)使客戶補貨的因素;然后創(chuàng)建內(nèi)部流程以配合其補貨節(jié)奏。
與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業(yè)的協(xié)作規(guī)劃/預測/補貨(CPFR)就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應(yīng)商管理庫存(VMI)，讓供應(yīng)商負責管理客戶庫存。
【采購供應(yīng)鏈常見庫存管理誤區(qū)及措施】相關(guān)文章：
企業(yè)采購管理的常見誤區(qū)03-21
企業(yè)庫存供應(yīng)鏈管理誤區(qū)及解決方法03-29
建筑供應(yīng)鏈管理的聯(lián)合庫存管理09-05
供應(yīng)鏈上的庫存管理方法03-22
供應(yīng)鏈庫存管理模式要點03-04
采購管理的誤區(qū)03-08
供應(yīng)鏈危機管理的措施03-19